Data er er fundamentet for indsigt. Derfor tracker alle professionelle idrætsfolk, løbere, gamere og mange flere deres løbs- og adfærdsmønstre for at analysere deres aktuelle performance, men samtidig også for at kunne aflæse hvad dataindsigten kan synliggøre af akilleshæle og konkrete udviklingsområder.

Den analogi og systematik kan overføres til en analyse og konklusion af sælgeres faktuelle indsatser, aftryk og mønstre i forbindelse med bearbejdning af kunder og emner.

Tracking af de mønstre som sælgerne og hele salgscenteret afsætter, synliggør om intentionerne med de strategiske og taktiske mål efterleves og giver samtidig relevante og kvalificerede bud på hvor der skal fokuseres for at optimere – og ekspandere den organiske vækst.

Skabes der er transparens, sikrer det at salgsorganisationen i forhold til både salgsledere og sælgere en mulighed for at styringen af salget bliver til et positivt og nyttigt redskab for de involverede. Indsatsforståelsen er afgørende for at kunne gennemskue kvalitet og effekt af det aktuelle pres på markedet. De forskellige data, der kan ekstrapoleres gennem analysen, kan operationaliseres i konkrete udviklingstiltag for både salgsledelse og de enkelte account-ansvarlige.

Indsatsbudgettet er vejen til en styret organisk vækst

Virksomhedens budget er et centralt element i økonomistyringen, men det er ikke alle styringens opgaver, der kan tilgodese med udgangspunkt i budgettet. Et finansielt budget kan fx aldrig blive til en plan for salgsorganisationen. Samtidig er det er nemt og hurtigt at konstatere, at en CFO ikke tænker som en sælger eller salgschef. De er i forskellige verdener, hvad angår måden at anskue opgaven med blandt andet at skrue et budget sammen. Økonomi og finansielle størrelser er midler. Markedsmål og specifikke kundegrupper vil derimod fremstå som de strategiske mål, der kan skabes forståelse for i salgsorganisationen. Vejen dertil er de taktiske mål.

Strategiske mål er markeds- og segmentbaseret fx med mål for hver af de tre Battlefields:

1. Kunder hvor gensalget er i fokus for at styrke væksten (BF 1) og reducere churn/tab af kunder.
2. Kunder hvor der også skal fokus på mersalget/krydssalget (BF 2).
3. Kundeemner der skal vindes (BF 3).

Taktiske mål skal underbygge de ovennævnte mål (must win battles) :

1. Indsatsplaner i forhold til de tre Battlefields.
2. Antallet af tilbud/møder i de tre Battlefields.
3. Antallet af 1. gangsmøder (BF 3 og sikkert også BF 2).
4. Udvikling i de vigtigste hit-rates.  

Med den tilgang og forståelse kan ledelsen bedre vurdere, hvilke salgsressourcer og kapabiliteter de råder over og med et blik for de konkrete data, vurdere hvilken kraft de disponerer over – og kan aktivere. Det er det match mellem salgskraften og de strategiske mål, der skal ”spille sammen”, for at budgettet giver mening for de operative medarbejdere.

Ved at tænke retning og indsatser og dermed også fastlægge hvor tyngden af aktiviteterne skal rettes, skabes der et styringsredskab som er baseret på den logiske tankegang at styringen er relateret til (planen for) indsatser og ikke økonomiske (”kølvands”) resultater.

Styringen af salget er en afgørende kompetence for eksekvering i forhold til de strategiske mål. En afgørende faktor for at sikre den optimale retning er, at der er etableret de nødvendige forudsætninger, for at salgsledelsen kan lede og styre deres salgsorganisation. Det er nærmest selvforklarende at konstatere, at ingen kan styre i forhold til et finansielt budget. Det kan alene anvendes til at registrere, hvad de gennemførte aktiviteter har skabt af økonomisk effekt. Det utvetydige budskab er at erkende at der ingen kobling er mellem økonomiske budgetter og de strategiske markedsmål. Den kobling sikres gennem indsatsplanen for, hvordan markedet og hver af de tre Battlefields skal bearbejdes. Det er adfærden, der er vigtig at forstå – og det er adfærden, der skal reguleres, hvis salget skal optimeres. 

Ambitionen om, hvor mange ressourcer der kan mobiliseres i den samlede salgskraft, influerer på de samlede strategiske mål. De mål giver anledning til at stille tre spørgsmål:

1. Hvordan vurderes omfanget – styrken af salgsorganisationens ressourcer? 
2. Hvordan etableres den optimale styrings- og ledelseskraft?
3. Hvordan sikres et stærkt ejerskab og motivation til at nå målene?

Og der kan være flere grunde til at definere rammerne for, hvordan salgsorganisationen kan og skal disponere, defineres og prioritere sine indsatsmæssige ressourcer.  Ledelsen skal derfor ideelt fastlægge de principper salgsorganisationen skal tage pejling efter. For mange vil indholdet i en playbook/ salgshåndbog for salget derfor være:

• De generiske salgsprocesser (og mødetyper).
• De strategiske mål inden for hver af de tre Battlefields.
• Segmenteringsprincipper så der sikres fokus på de prioriterede kunder og emner.
• De taktiske mål for kundemix og produktmix.
• Analyse/konklusioner af tidligere års hit-rates.
• Plan for opbygning af kompetenceudviklingen.
• Tydeliggørelse af de ”Process Value Footprints”[1], der opleves af kunderne.

Salg er strategisk

Sælgernes strategiske evne baserer sig på deres tænkemåde og perspektiv i dialogen med kunderne. Den tænkeevne kan stimuleres (eller reduceres) gennem valget af de strategiske- og taktiske salgsredskaber. Der er flere varianter og principper af redskaber at vælge imellem. Et tankesæt er præget af den finansielle tilgang og opererer ud fra en antagelse om at styre ved hjælp af lag-indikatorer (resultat KPI’er), der giver (kan give) en ro og sikkerhed for cash-flow og den aktuelle økonomiske situation. Lag-indikatorerne kan bl.a. synliggøre udviklingen i forhold til de seneste planperioder. Men det er også en budgetmodel, der baserer sig på ”et vist gæt”, men som nævnt desværre også uden en kobling til salgsorganisationens arbejdsform og tankesæt.

Resultater er en forsinket præstationsindikator,
så hvis du først kikker på, hvad du har lavet,
når resultatet er kommet, er det for sent at ændre.

Troels Bech, fodboldtræner og sportsdirektør

Det andet tankesæt er baseret på at styre indsatserne med lead-indikatorer mod de prioriterede kunder og emner i de tre forskellige Battlefield-kvadranter. Som bekendt kan man ikke styre resultaterne. Ved at tænke retning og indsatser og dermed også fastlægge hvor tyngden af aktiviteterne skal rettes, skabes der et ledelsesredskab, der  er baseret på den logiske tankegang, at styringen er relateret til indsatsen (adfærden) og ikke de økonomiske resultater.

Resultater kan ikke planlægges.
Det kan præstationer.

Det er der vist tilstrækkelig evidens for. Og det er netop styringen, der skal sikre, at tyngden af aktiviteter og indsatser rettes mod de strategiske- og taktiske indsatsmål. Det forudsætter en kortlægning af alle footprints (algoritmer), der har en signifikant og afgørende virkning i forhold til de besluttede mål. De to varianter viser en grundlæggende forskellig opfattelse af, hvordan ledelsesopgaven kan eksekveres.

Og er den forskel i verdensanskuelse så ikke lidt ligegyldig? Langt fra. Motivation udspringer blandt andet af selve arbejdet og ikke af et mål eller budget på en given størrelse. Og finansielle budgetter er der ikke så vældig meget energi eller tilskyndelse i Samtidig er opgaven med at udarbejde budgetter ikke nødvendigvis det, som sælgere er vildest med at bruge deres tid og kræfter på. Arbejdet med kunde- og salgsplaner har en anden og positiv effekt på engagementet. Og ½ års planer er bedre end 12 måneders planer fordi det styrker realismen i planerne.

Det er nemt at få øje på sælgernes indsigelser mod budgetteringsprocessen:

• ”Man kan ikke forudsige, hvad kunderne vil købe”
• ”Konjunkturerne er usikre”
• ”Ledelsen retter det alligevel”
• ”Vi ved ikke, hvornår de nye produkter bliver lanceret”
• ”Får vi i det hele taget de komponenter og dele som vi skal sælge”

Eller andre tilsvarende udsagn. Det er sjældent, der udspringer en speciel positiv energi eller ejerskab af den arbejdsopgave. Det er derfor, at det er så vigtigt at arbejde med at inddrage og involvere hele salgsorganisationen (sælgerne, marketing mfl.), så de kan se formål og ikke kun ser et mål, som de fra start kan føle sig demotiverede ved.

Det er en klar fejl at tænke på kunder som finansielle mål. Det er som nævnt et middel, og endelig hænger det slet ikke sammen med et udefra og ind perspektiv, hvor bl.a. styrkelse af kundernes konkurrencekraft er et betydningsfuldt parameter i at blive en ”trusted partner”. Ledelser kan have en lidt anden opfattelse af, hvilke typer af mål det giver mening at formulere, samtidig med at der er et naturligt ønske og behov for, at der blandt andet etableres en styringsramme og en indsigt i det forventede cash-flow. Men der er måske en helt anden vej, der kan eliminere dissensen mellem ledelse og salgsorganisation, der samtidig bringer en styrket motivation og forståelse ind i budgetopgaven. Kombinér de to budgetter, og arbejd med dem sideordnet.

Det helt revolutionerende skridt vil være at vælge modellen med indsatsbudgettet. Det vil sikkert blive for grænseoverskridende for mange organisationer. Ikke desto mindre er der ingen tvivl om, at det både strategisk og salgspraktisk er langt mere progressivt og motiverende at arbejde med indsatsmål end en traditionel tilgang med at tænke i kroner og finansielle baner.

Planen for indsatser og aktiviteter
En gennemtænkt indsatsplan rettet mod hver af de markeder, som den account-ansvarlige har ansvaret for, giver mere mening for den, der skal realisere planerne – og det er jo heller ikke et uvæsentligt argument. Samtidig bliver det en mere frugtbar opfølgning og dialog mellem sælger og salgsleder om bearbejdningen i forhold til specifikke nøglekunder og hver af de enkelte Battlefields.

En øget fokusering på indsatser influerer positivt på evnen til at tænke strategisk og handle taktisk, dels fordi egen bevidsthed skærpes om målene, og dels fordi opfølgningen fra salgslederen på 1:1-samtaler vil skærpe den strategiske tænkning og forståelse. Og på den måde får salgskulturen et ekstra løft. 

Ydermere er indsatsdrøftelsen bedre i harmoni med aflønningen – for uagtet aflønningsmodel (bortset fra 100 procent provision) er honoreringsmodellen, at den enkelte sælger betales ”for at lave noget”. Endelig er der et gammelt princip, der siger: ”Du kan ikke forlange resultater af dine sælgere, men du kan forlange indsatser.” Dette princip står derfor som et af de bærende i vores tilgang til salgsledelse.

Det er en rigtig god grundtanke, som de fleste forstår og accepterer. Der er en række forhold, der skal være på plads og afstemt mellem sælgerne og ledelsen, for at det lykkes at løfte resultatskabelsen:

• Indsatsmålene skal defineres, så de er aligned med organisationens generiske salgsprocesser og afstemt i forhold til hver enkelt Battlefield – og den enkelte sælgers territorie.
• Planerne skal centreres om, er en vurdering af, hvor mange ressourcer de har til rådighed.
• Den taktisk kloge sælger skal vurdere, er både, hvor han/hun skal lægge tyngden af sine indsatser, og hvilke indsatstyper der skal indsættes (antal 1. gangsbesøg og/eller tilbuds-/forhandlingsmøder mv.).

Det lyder nærmest som en militær operation – og det er det på det principielle plan næsten også. I denne terminologi er hensigten ”bare” at sikre at begge parter kommer ud som vindere

Planen er afhængig af, hvilke ressourcer sælgeren har til sin rådighed: marketingaktiviteter, salgsteam, antal salgsdage mv. ud af de 45 arbejdsuger de fleste har at råde over. Yderligere er der i forhold til de enkelte Battlefields en mulighed for også at definere mål for både kundemix og produktmix, og derved opnås der en endnu mere præcis målsætning og stærkere tankemæssigt fundament for eksekveringen.

Kundemixmålet er sandsynligvis det nemmeste at arbejde med – hvor der i sagens natur er flere variabler at arbejde med, hvad angår produktmixmålet. Ikke desto mindre er informationer om produktmixet det, der vil give flest nyttige og brugbare informationer til resten af organisationen. Det forhold skulle gerne kunne aflæses i sælgernes pipeline.

Tager man afsæt i 3Battlefield-tankesættet bliver det ekstra tydeligt, hvilke overvejelser sælgerne skal udfordre sig selv med. Under forudsætning, at han/hun har kunder og forpligtigelser (mål) i alle tre kategorier, er udfordringen som nævnt at vægte, hvor mange ressourcer (møder, tilbud, opfølgning, service, undervisning og så videre) der taktisk skal forbruges i henholdsvis Battlefield 1-, Battlefield 2- og Battlefield 3-kvadranterne. Er der tale om en mere specialiseret rolle med definerede opgaver i en eller et par af de tre Battlefields, vil vægtningen af indsatserne blive mere åbenlys.

Indsatserne kunne eksempelvis struktureres som i nedenstående skema med en angivelse af, hvilket pres der skal lægges i de enkelte Battlefields ud fra en aktiv tilgang til at bearbejde det territorie, som den enkelte har ansvaret for, og hvor princippet er ”boots on the ground” – det vil sige mænd og kvinder, der er fysisk til stede og kæmper på markedspladsen.

Når virksomheden har afklaret salgsprocesserne, kan det endelige skema defineres.

Der er jo sjældent en større strategiske tænkning i et finansielt budget og næppe eller slet ikke et, som sælgerne er i stand til at afkode. Så den strategiske risiko er, at de sælger, som de synes, og som de plejer. I ”kroner og øre ”-tankesættet er der jo ikke meget retning inkorporeret, som sælgerne kan tage bestik af.

Næste skridt

Nysgerrig på nye faglige muligheder? Har du et ønske om at blive udfordret på jeres aktuelle budget model og specifikt på kvalitet og impact i jeres salgsprocesser.

Kontakt os og fortsætte dialogen om hvordan jeres tilgang til kunder og markeder kan styrkes og videreudvikles. Skulle et ændret tankesæt om måden at budgettere og skabe et nyt afsæt for den organiske vækst, så har vi redskaberne og fagligheden til at udvikle både de taktiske og strategiske kompetencer.  

Du kan kontakte os på info@thevaluefootprint.com

---

[1] Process value footprints er et udtryk for den værdiskabelse, som sælger/salgsteamet tilfører kunden gennem bearbejdningen, og det vil hyppigt centrere sig om en øget faglig indsigt.

Foto af Pisanodanie fra Pixabay