Value as a Concept

Der er næppe mange sælgere der ikke har en opfattelse af at de leverer værdi til deres kunder – ellers ville de antagelig heller ikke indgå i en forpligtende samarbejdsrelation? Værdien, der skabes, er mere end det, der leveres og udspringer af både den værdi, der opleves gennem processen og i den endelige løsning. Det er de forskellige værdier, som sælgeren skal opnå accepter på. Tyngden af de accepter er lakmusprøven på sælgerens kvaliteter. Spørgsmålet er i hvilken grad og hvilke konkrete værdier kan der i givet fald være tale om?

Købscenterets værdiopfattelse er personlig og subjektiv (for den enkelte) – og i en vis grad også fagligt og kulturelt påvirket i forhold til, hvad der er værdifuldt og ønskværdigt – og hvad der dermed ikke er det. En CFO kan fx lægge vægt på andre værdier end eksempelvis indkøbere, brugere eller andre, der virker som et aktivt medlem i købscenteret.

Det er evident, at deltagerne i købscenteret besidder forskellige paradigmer og tænkemåder, og det er den diskrepans, som sælgerne og det samlede salgscenter skal kunne dissekere. Den erkendelse betyder bl.a. at salgsorganisationen skal kunne gøre sig forståelig på ”flere sprog” – fordi der i købscenteret lyttes – og fortolkes forskelligt i forhold til, hvad der giver værdi – og økonomi er ikke den eneste afgørende faktor. De account-ansvarlige skal kunne tune sig ind på de særkendetegn og den forståelse, der findes i de forskellige personer og funktioner i kundens købscenter.

Tankesættet – eller konceptet om man vil, fokuserer på at værdiopfattelsen er en grundlæggende komponent i salg- og marketings evne til at udtrykke sig i forhold til kundernes perceptionsevne – og de enkelte personers drivers.
Der er fem værdityper at være bevidst om i forbindelse med bearbejdningen af købscenteret:

1. Funktionel værdi (fx anvendelse, tid, effekt).
2. Finansiel værdi (fx investering, livstidsværdi).
3. Social værdi (fx de kriterier, værdier der deles, accepteres og anvendes af det konkrete community).
4. Psykologisk værdi (fx bias til bestemte relationer, brand, grad af risiko, design).
5. Knowhow værdi (nye, andre indsigter og procesværdi).

Indkøberne spørger hyppigt sælgerne, om det er muligt at konkretisere den værdiskabelse, sælgeren argumenterer for vil finde sted i kundens virksomhed eller organisation. Og det er vel egentlig et ganske naturligt spørgsmål og en legitim forventning?

Tankesættet hviler på en række forskellige kommunikative opgaver, sælgeren skal kunne håndtere, og som salgsledelsen skal sikre at fungerer i forhold til de nedenstående punkter:

• Værdiperspektivet konkretiseres sjældent – hverken i kundens processer, leverancer eller andet – hvilket samtidig gør det svært at tage sig betalt for den ydelse.
• Spørgsmålene om kundens værdiskabelse, men i lige så høj grad om værdiudvikling sammen med kunden kræver præcise svar.
• Værdi kan være forskellig for de forskellige medlemmer af kundens købscenter – og enkelte tilfælde kan opfattelserne endog være modstridende.
• Et yderligere forhold er, at sælgerne skal være langt bedre forberedt på mødet med kunden – som blandt andet Triple T i The Challenger Sale^[1] dikterer.
• Men i lige så høj grad om co-creation af værdiskabelse, hvilket fordrer åbenhed for andre løsninger end de gængse – hvilket igen kræver, at sælgerne har et intimt kendskab til egen virksomheds formåen og fleksibilitet.
• Og på langs af den samlede værdikæde:
  • At bruge eksempler fra egen indkøbsfunktion som værdiskaber til/med kunden – og andre funktioner som for eksempel HR, R&D, finance, logistik mv.
  • Skal sælgerne insistere på, at der ligger værdi i at analysere på kundens kunder – og kundens konkurrenter, herunder medvirke til at styrke kundens positionering.
  • Endelig om der er muligheder for at se ”bagud i den samlede supply chain” med henblik på at gøre sig til en attraktiv kunde.
• Og potentielt som ”hub” for kunder og vidensdeling – hvilket indebærer, at man kan samle kunder til fælles samarbejde, fælles konceptudvikling, fælles vidensopbygning mv.
• Hvor langt man kan gå i ”end to end” tankesættet afhænger af begge parters interesse og vilje – hvilket i en salgsledelsesmæssig kontekst betyder, at der opstilles forskellige kunderettede KPI’er relateret til de enkelte kunders ønsker og villighed til at udvikle tættere relationer.

En af flere udfordringer i forhold til at arbejde med værdibegrebet er evnen til at konkretisere og dokumentere, hvilken værdi den sælgende organisation er i stand til at levere.

“Kan du dokumentere det?”

Derfor må der nødvendigvis skabes en struktur for kortlægning og registrering af, hvor og hvordan der skabes værdi. Struktur alene gør det ikke. Bredden i kontaktfladen og dermed også indsigten i de enkelte influenter og beslutningstageres valgkriterier (bedømmelsespunkter) er helt afgørende – og endelig er der en opgave med at konvertere den viden til ”kolde, konkrete facts” – og over for andre måske til mere ”irrationelle facts”.
Dertil har vi udformet et redskab, ”The Value Calculator”, så salgsledelsen med den systematik kan træne og udvikle sælgerne i at svare på spørgsmålet: ”Kan I dokumentere det?”

The Value Calculator består af to akser – dels den vandrette, der er udtryk for kundens udbytte og værdi, og dels den lodrette, der er udtryk for leverandørens kilder til at opnå indsigt i kundens udbytte og værdi.

Kundens udbytte kan komme til udtryk i følgende, når de fem værdityper konkretiseres og foldes (fx med forskellige beregningsfaktorer som sælgerne opsamler) ud:

• Tid – kan være sparet tid, øget/sænket hastighed, kan også være timing, funktionsmæssig levetid.
• Effektivitet – kan være proceseffektivisering, præcision ved levering.
• Kroner – pris i sig selv, TCO (total cost of ownership), økonomisk levetid, forholdet mellem kvalitet og økonomi.
• Produkter – forbedring af kundens produkter.
• Ny mulighed – innovation af kundens produkter og/eller service.
• Mindre risiko – sikkerhed for leverance i rette kvalitet, på rette sted, til rette tid, i rette mængde, i rette emballage – og det gælder både for den enkelte leverance og ved uforudsete udsving i forhold til timing og mængder. Kan også komme til udtryk i form af garantier.

Og leverandørens kilder til kundens udbytte omfatter eksempelvis følgende:

• Mennesker – hvem, der involveres, deres kompetencer og deres kendskab til kundens virksomhed.
• Markeder/kunder – adgang til markeder og/eller kunder.
• Kroner/økonomi – balance mellem OPEX og CAPEX^[2].
• Teknologi – nye materialer, metoder og processer.
• Produkter – nye versioner, nye bundles (for eksempel inklusive service) med flere.
• Image – co-branding, gensidig anerkendelse.
• Strategisk samarbejde – relations baseret samarbejde om for eksempel R&D, fælles løsninger, gensidig læring.

Elementer af værdien vil kunne estimeres som direkte følger af leverandørens løsning – som nævnt – end kundens eksisterende alternativer – eller den eksisterende løsning. Andre dele af værdien er indirekte, og fordrer gensidig anerkendelse – og kan i visse tilfælde først vise sig efter implementering.

Evnen til at levere kunderne konkret værdi er en nøgleforudsætning, når de account-ansvarlige prøver at etablere og vedligeholde langsigtede kunderelationer. Forholdet er naturligvis under indflydelse af, hvad det er, man leverer, og hvor det har en impact i kundens værdikæde. Er der tale om input til produktionen, eller løsninger der påvirker kundens output, er bl.a. afgørende for valg af den taktiske bearbejdning af købscenteret.

Der skal være en klar forståelse af den enkelte kundes forretningsmodel (fx hvad der vigtigt for kunden, samt indsigt i sammenhænge, muligheder og udfordringer). I denne forbindelse vil det være interessant at få foldet værdiskabelsen ud i forhold til de enkelte funktioner. I den relation er kundecentricitet et vigtigt parameter. Den afgørende ”detalje” er, om tankesættet er præget af et ”udefra og ind” perspektiv eller det kritiske og mere kundefjendtlige: ”indefra og ud” tankesæt. Det forretningsperspektiv er enkelt at beskrive – og i mange situationer er det vanskeligere at praktisere.

Extraordinære kompetencer skal sættes i spil

I forbindelse med udvikling af strategien skal de afgørende kompetencer identificeres og indlæres så der opnås en extraordinær skarphed på evnen til at:

• Kortlægge diversiteten i købscenteret og deltagernes motiver samt drivers, som kan integreres i salgsprocessen.
• Konkretisering og strukturering af værdiskabelsen samt tilpasning af argumenterne i forhold til nøglepersonerne.
• Praktisere en høj grad af abstraktionsevne med en bred og dyb forretningsmæssig forståelse, der kan udfordre kundernes paradigmer og principielle måder at tænke i udvikling.
• Forstå ”bagsiden” og forudsætningerne af kundernes must win battles og deres kunderettede KPI’er for at kunne konvertere det til tilpassede/skræddersyede løsninger.

De specifikke kompetencer skal se i lyset af sælgernes øvrige nødvendige ”geværgreb” og salgsdiscipliner. Der ingen genveje til at negligere.

Systemet før individet

Udvikling skal tage det optimale afsæt med en analyse af hvad der styrer hvad. Der er klare videnskabelige studier^[3], der dokumenter, at medarbejdernes adfærd er styret af det system, de er omgivet af og arbejder i. Det betyder, at en ønsket forandrings- og udviklingsproces først skal tage vare på at ændre systemet, før man kan lykkes med at ændre og udvikle individets tænkemåde og fagkompetencer.

En af flere udfordringer er, at mange virksomhedsledere overvejende tænker i en produktmæssig differentiering, som er langt vanskeligere (langvarigt) at fastholde som grundlaget for en unik og stærk position. Produktfeatures er for nemme at kopiere. Selv når der udvikles et produkt, der er ”state of the art”, kan virksomheden efterfølgende opleve, at produktet markedsføres som en commodity.

Værdiskabelsen i kundens værdikæde skal ses og forstås i to dimensioner. Den ene dimension er baseret på den værdi der skabes gennem bearbejdning af kunden, betegnet som: Process Value Footprints (procesværdi), der er et udtryk for den værdiskabelse, som sælger/salgsteamet tilfører kunden gennem de afholdte møder, workshops, opgaver, mødereferater mv. Værdiskabelsen vil hyppigt centrere sig om business knowledge og en øget faglig og teknologisk indsigt, der derfor kan være af mere imaginær karakter, hvor ny viden og forståelse hyppigt vil være ”gevinsten”. Kvitteringen for den type af indsigter kommer ofte som positiv respons på mødereferater og møde-resumeer. Den anden dimension er: Solution Value Footprint (løsningsværdi), der er den helt konkrete og kalkulerede (fra The Value Calculator) værdiskabelse, der realiseres, når løsningen bliver implementeret, ibrugtaget, og nyttiggørelsen af den definitive løsning bliver synlig.

Andre udfordringer

Mange ledere vil nikke genkendende til, at når salgsindsats- og effektivitet analyseres, synliggøres der en række problematikker, som bl.a.:

• Er kendetegnet ved at kontaktniveauet typisk er lavt – ofte alt for lavt.
• Dialogen er mere taktisk- end strategisk præget (pris/produkt frem for forretningsudvikling, samt et tættere og mere integreret samarbejde).
• Perspektivet i samhandlen er relativt kortsigtet.
• Presset fra konkurrenterne vil være stort på pris, features etc. fordi der ikke er en afgørende (synlig) differentiering i løsning, samarbejdsform og kompetencetilførsel.
• Knowhow og kompetencetilføjelse i forhold til kunden ikke værdisættes.
• Samarbejdet får ikke en tydelig impact på kundens bundlinje, der specifikt kan henføres til løsningen/leverandøren.
• Salgsprocessen er ofte relativ simpel gennemført, primært baseret på den enkelte sælgers (account ansvarliges) performance.
• Salgsledelsens performancemåling er baseret på finansielle KPI’er, samtidig med at det er for produktfixeret.

Sammenfatning

Svaret på de salgsmæssige udfordringer er at tænke mere løsningsorienteret og konceptuelt, når det drejer sig om samarbejdsformen med kundernes købscentre. Enten udvikler virksomheden et koncept – ”Value as a Concept” eller også vil virksomheden se flere markeder forsvinder: ”Eat dust or you will be dust”, er den darwinistisk prægede forretningsmæssige evolution.

Der vil være et stykke vej fra tanken til den fulde effekt i at kunne eksekvere en værdiskabende approach. Ledelsesopbakningen bl.a. i form af ændrede fokusområder og ændrede redskaber, der evner at styre fokuseringen på værdiskabelsen som ex Pipelinen i ny iklædning, The Value Calculator, og KPI’er der indeholder en evaluering af synlige og konkrete værdiskabelser i kundernes værdikæde, og ikke mindst en tilbudsmodel, der netop indrammer værditilvæksten.

Næste skridt

Nysgerrig på nye organiske vækstmuligheder? Har du et ønske om at blive udfordret på jeres aktuelle salgsmetoder og specifikt på kvalitet samt impact i jeres salgsprocesser – ikke mindst set i lyset af de fremtidig teknologiske udviklinger, så kontakt os. Vi er eksperter i at sikre organisk vækst.

Det kvalitative hop kan vi hjælpe med at understøtte ledelsen i en forædlende og fremadskridende udviklingsproces. Kontakt os og vi kan fortsætte dialogen om, hvordan jeres tilgang til kunder og markeder kan styrkes og videreudvikles. Skulle tankesættet om Value as a Concept være en salgsform, der yderligere kan løfte jeres tilgang til markedet, så har vi redskaberne og fagligheden til at udvikle både de taktiske og strategiske kompetencer.
Hvis du har læst bloggen om Den Trojanske Hest, kan du sikkert se, at de to tankesæt fint kan kombineres.

Du kan kontakte os info@thevaluefootprint.com på eller tu@thevaluefootprint.com.