Kompetenceløft er individuelt

Milepæle i Salget

Alle professionelle salgsorganisationer er stærkt bevidste om at bearbejdningen af kunder skal baseres på en individuel tilgang. Små-ordrer og tilsvarende kunder skal håndteres online. Uanset om der er udviklet en målrettet segmentering med visse fælles karakteristika indenfor hver af de enkelte målgrupper, så vil der være individuelle behov for at tilpasse salgs-approachen til de prioriterede kunders karakteristika.

”One size fits all” er ikke en gangbar tilgang på BtB markedet – og den samme principielle logik og metode er det eneste brugbare valg når sælgerne skal trænes og videreudvikles. De har hver forskelligt afsæt – både videns- og forståelsesmæssigt. Derfor giver en traditionel klasse- eller gruppe orienteret træning ingen effektmæssig mening for erfarne sælgere. Eneste tænkelige effekt er at der er ressourcer at spare, både i forhold til tid og økonomi, men læring og forandring står slet ikke mål med den umiddelbare oplevelse af besparelsen. Der er vaner der skal ændres og der er nye vaner der skal læres. Det tager tid – og kræver fokus.     

I’ve missed more than 9000 shots…

“I’ve missed more than 9000 shots in my career. I’ve lost almost 300 games.
26 times, I’ve been trusted to take the game-winning shot and missed.
I’ve failed over and over again in my life, and that is why I succeed”

Michael Jordan, en af sportshistoriens største stjerner

Hvis uddannelse og udvikling skal lykkes…

Kompetenceløft, udvikling og forbedrede metoder er ikke ”a piece of cake” der klares på halve- eller hele dage. Det er det lange seje træk der skaber resultaterne. Ny og stærkere individuel konkurrencekraft forudsætter at flere forskellige faktorer spiller positivt sammen, ikke mindst:

• Ambitionen og lysten til at blive bedre.
• En tydelig faglig nysgerrighed – og mulighed for at få inspiration – feedback fra en ”outsider”.
• Vilje til at træne, eksperimentere, reflektere – og tage læring af de tilgængelige data og eventuelle råd.
• Formulere en referenceramme som match og sammenligning.
• Bevidsthed om den optimale individuelle pædagogiske metode:
  • Begrænsningens kunst i forhold til omfanget af emner/temaer.
• At være stålsat på at viljen til at ville også giver evnen til at kunne.

Kan man få de elementer til at falde i hak, så er der optimale forudsætninger for at kunne lykkes. De forhold skal holdes op mod den virkelighed mange møder, hvor alle de forskellige parametre kan være udfordrende at få sat i spil – fordi der også er en dagligdag at passe.

Alle ved fra personlig erfaring at onboarding, udvikling og forandringer er udfordrende og tæt på grænsende til det vanskelige. Mange brancher og virksomheder er influeret af hastige og hyppige forandringer som organisationerne skal forholde sig til. Den realitet tydeliggør nødvendigheden af at blive mere kompetitiv, og erkende behovet for at kunne italesætte et stærkt motiv og allermest effektivt – en brændende platform. Den erkendelse er forudsætningen for efterfølgende at kunne løfte, tilpasse og forstærke sælgernes kompetencer og faglighed.

Erfaringer viser samtidig at udviklingsarbejde tager længere tid og der skal aktiveres yderligere ressourcer end de fleste umiddelbart tænker i forbindelse med planlægning og eksekvering. De forhold gælder ikke mindst for salgsorganisationer med en længere historik og kutymer. Behovet for at tydeligere værdiskabelsen, arbejde med e-auctions, robotteknologi, eller andre strukturelle tiltag bl.a. i indkøbet ændrer betingelserne for at kunne fastholde initiativet i salgsprocesserne. Produktorienteret salg er dødt. Behovsorienteret salg og solution selling og tilsvarende koncepter er døende. Et værdiskabende samarbejde har helt andre perspektiver med nye og mere kvalitative paradigmer i salget – og de kompetencer forudsætter nye og stærkere kompetencer.

Nødvendighedens lov

Den lov er om “forudsætning, betingelse, kan ikke undværes”. Lang de fleste fik tillært sig nye kompetencer som konsekvens af perioden med pandemi, hvor de ændrede betingelser nødvendiggjorde en alternativ, og hurtig indlært tilgang til den ”ikke fysiske” kontakt med kunderne. Anvendelse af virtuelle- og hybride kundemøder samt helt nye vaner i forbindelse med møder og forhandlinger skulle indlære og praktiseres øjeblikkeligt. ”Svøm – og det gjorde sælgerne”. Forudsætningerne gjorde at det lykkedes for langt de fleste. Spørgsmålet om hvilken læring der er i den realitet – og hvordan det pres i en positiv version kan etableres i andre kontekster?

Konsekvenserne er at mødeformen i dele af salgsprocessen ændrede karakter, og fortsat i stort omfang hænger ved for rigtig mange sælgere, fysiske møder konverteres til teams- og zoom møder eller en hybrid variant. En tilsvarende læring og forandring har kunderne naturligvis – hvor specielt ZMOT[1] tidspunktet flyttede sig i disfavør for sælgerne. Kunderejsen ændrer karakter og konsekvensen er bl.a. at sælgerne bliver lukket senere ind i kundernes købsproces. Dermed får salgsprocessen mere karakter af en købsproces.

1. Implementering betragtes ikke som en vigtig- og faglig disciplin.
2. Ledelsen afsætter ikke ressourcer til at involvere sig eller tid til at følge op.
3. De kvalitative- og adfærdsregulerende KPI’er defineres ikke.
4. For stor frihed hos sælgerne hvis de ”bare” lykkes med deres økonomiske resultater.
5. Indholdet får for stor en vægt i forhold til opfølgningen.
6. Praktikken fejler eller nedtones i indlæringen.
7. Det bliver ikke synliggjort hvad der skal ”kastes bort” og fremadrettet bliver ”no go”.
8. Manglende måling af kompetenceudviklingen – og ingen læringsmilepæle.
9. Den pædagogiske vinkel i forhold til den enkelte medarbejders specifikke kompetencer (eller mangel på samme) er ikke identificeret.

Det vigtigste med uddannelse er at det stiller den enkelte sælger i en bedre position til at løse arbejdsopgaverne, endnu bedre. Og på det personlige plan er gevinsten yderligere at den enkelte sælgers markedsværdi stiger, uanset hvor, hvornår og i hvilket regi skal den kompetencetilvækst realiseres. Succes indebærer at man ikke blot er rigtig god til ét eller andet, men at man er dygtig til det rigtige. Når kravene ændres, vil hverken fortidens eller nutidens kompetencer være tilstrækkelig, for man skal være god til noget andet.

Viden[2], uddannelse[3] og udvikling[4]

Viden og selv gode vaner kan erodere. Så uagtet om du lige er onboardet eller har en længere erfaring med salg, kan nye impulser og repetering af kendt stof resultere i alternative tilgange til at bearbejde kunderne med et nyt kvalitativt afsæt. Udfordrer dig selv. Styrk din nysgerrighed. Stil dig selv spørgsmålet: Hvilken adfærd og kompetencer vil give allerbedst mening for mine vigtige kunder – og så træn de kompetencer. Igen og igen.

”Repeat to remember and remember to repeat.”

Brain Rule #5

… er en fin og praktisk hjerne-/huskeregel at tage med sig i overvejelserne om den personlige udvikling. Udvikling og udvikling – der er forskel på den pædagogiske metode som omfatter fire forskellige udviklingsprincipper som skitseret i nedenstående illustration. Der er et vedvarende behov for udvikling, nye kompetencer og sandsynligvis også nye måder at tænke på. Nye krav og forventninger opstår, konkurrenterne flytter sig og helt nye kommer til. De skal alle stimuleres.

Det kan derfor give god mening at kaste et kritisk blik på de muligheder og udfordringer, læringen skaber for medarbejderne. De fleste opfatter kompetenceudvikling og læring som et afgørende fundament for at sikre virksomhedens konkurrencemæssige fremtid. Gennem den ambition skal sælgerne gennem læring søge innovative og effektive salgsprocesser der kan skabe den værdi, der både styrker kundernes værdiskabelse samtidig med at egen virksomheds konkurrenceevne løftes. Det er gennem uddannelse, læring og udvikling af ny viden, at vi overlever som en konkurrencedygtig virksomhed.

Den klassiske forståelse af træning, læring og uddannelse skal bl.a. nuanceres med en mere stringent pædagogisk holdning til både årsag og type af kompetence der skal bearbejdes. Et tydeligt eksempel på det, er den ”gamle ABC”, en amerikanske salgsfrase: ”Always be Closing” – som ikke mere har nogen gang på jorden, men derimod er afløst af sælgers fokus på kundens købsproces og dermed ikke tænke på en kortsigtet løsning af eget problem – at få en ordre. Det bliver derfor centralt at forholde sig til, hvordan der skabes en forståelse og organisering af de forskellige pædagogiske motiver til læringen.

De 4 uddannelsesprincipper.

Tankesættet i de ”4 uddannelsesprincipper” indeholder fire forskellige varianter på praktiske, pædagogiske udfordringer systematiseret i forhold til enten læring eller aflæring – eller mere sandsynligt: begge kategorier 

Der er tre varianter af læringsstadier og én bevidst aflærings kategori. Det begreb omfatter den adfærd og de uhensigtsmæssige kompetencer der reducerer sælgerens salgskraft, taktiske- og strategiske muligheder.

Det er ofte tilfældet at når “noget” skal ind, er der andet der skal ud. Indarbejdelse og oplæring i “nye skills” betyder at der er metodikker og vaner der skal “kastes bort”. Aflæring betegnes som modsætning til indlæring. Den pædagogiske tilgang til de fire forskellige varianter kan skitseres ud fra at:

• Der kan – og bør ligge en vis udfordring uanset den enkeltes faglige niveau.

I forbindelse med indlæring og realisering af et nyt og stærkere kompetenceniveau vil der være adfærdstræk og metoder som man helt – eller delvis skal eliminere. Den forståelse og eksercits er nødvendig for at sikre at nye kompetencer bliver til indarbejdede metodikker. Det lyder mere simpelt end det er i praksis. Vigtigt er det at være helt skarp på hvad det man er man ikke skal gøre. Ikke helt ualmindeligt kan det dreje sig om at nedtone en produktbeskrivende adfærd til en konsultativ, værdiskabende og strategisk adfærd. Visuelt og pædagogisk kan det illustreres sådan:

Illustrationen viser de fire pædagogiske lærings- og udviklingsprincipper rettet mod den konkrete problemstilling hos den enkelte medarbejder. Planen for udvikling baseres på de strategiske krav og den regulering/løft der er nødvendig i de tre øvrige uddannelsesprincipper. Den ledelsesmæssige styring og opfølgning formuleres i de periodiske kompetence-milepæle:

1. Nye Krav: Repræsenterer de skills, kompetencer og viden som fx er konsekvensen af nye strategisk mål og arbejdsopgaver. I denne kategori vil der i enkelte tilfælde ikke være nogen behov for egentlige forudsætninger eller viden som introduktion til temaet. I andre situationer vil der naturligt være et behov for at bygger oven på etablerede kundskaber som forudsætning for fremgang og succes:
   • Den kategori vil der i mange tilfælde være en positiv respons på fordi der ikke er nogen forudgående forventninger til at ”det kan man”.
   • Man skal dog ikke negligere at der blandt enkelte også kan være en vis tvivl eller forståelse af ”hvorfor” den viden/adfærd er nødvendig – eller bekymring er ikke helt ualmindelig i forhold til ”hvordan” man skal lykkes. Usikkerhed og tvivl kan være en stærk hæmsko for udviklingen.
2. Passive skills: Pædagogisk er tilgangen helt modsat i denne passive kategori. Her er der en forventning om at det er kompetencer og kunnen som er naturlige skills at kunne håndtere for en erfaren sælger – en forventet entydig del af basiskompetencerne, men den sådan er virkeligheden ikke altid:
   • Her vil der i mange tilfælde være en åbenlys pædagogisk udfordring, bl.a. fordi de pågældende burde kunne/vide det. Træning på det område omtales hyppigt som ”gammel vin på nye flasker” som reaktion på noget som man burde kunne, men ikke kan (mere) til fulde – og det medfører jo åbenlyst en pædagogisk udfordring. En individuel praktisk, pædagogisk tilgang til at rette op på de videns gaps vil ofte være den bedste pædagogiske metode.
3. Aktive skills: Er kompetencer der anvendes, og de skal der i princippet blot holdes et vågent øje med så de enten ikke lander i kategori 2, men fortsætter med at være et positivt aktivt redskab i sælgerens værktøjskasse. I forhold til den udvikling der er beskrevet, kan dele af denne kategori med tiden lande i den nedenstående kategori som skal afvikles eksempelvis på grund af helt ny viden og behovet for ny og ændret adfærd. Vedblivende træning på dette område er afgørende for at ”holde saven skarp”[5].
4. Aflæring: Den kategori er nok den der praktiske og pædagogiske er vanskeligst at ændre på. Etablerede vaner – har som bekendt ”dybe rødder”, så der skal pædagogisk være en tæt opfølgning for at sikre aflæringen. Nogle af vanerne gøres ubevidst, andre skyldes enten forandringsuvilje eller manglende forandring evne. Det er et vigtigt fokusområde at have øje på, så det kræver opfølgning, nye KPI’er (adfærd) og relevante milepæle.   

Et godt, gennemprøvet pædagogisk trick er at tage afsæt i der hvor mennesket er – mentalt, fysisk og intellektuelt, og starte den pædagogiske udvikling og tilgang lige netop der. Et for stærkt tunnelsyn præget af egne paradigmer vil virke som et kritisk drivanker.

Udvikling er også et spørgsmål om ændring af vaner

Der er en længere række af faktorer der influerer på graden af kompetenceløft når træning og andre indlæringstiltag skal aktiveres. Der er uhensigtsmæssige vaner der skal ændres – og den umiddelbare effekt og langsigtede forandring er helt afhængig af den pædagogiske metode og vedholdenheden.

Hvad skal der til for at handlinger og tænkemåder bliver til vedblivende positive vaner. Forskere fra University of Chicago og Pennsylvania har et bud på et større spænd end tidligere antaget på mellem nogle få uger og op til seks måneder for at en vane bliver til en indarbejdet adfærd. Forskellen i opgaven/udfordringen med at lykkes ligger primært i:

• Graden af motivation og energi:
  • Er det vigtigt, får det betydning?
• Tiden og antallet af gentagelser.
• Hvor langt ude i fremtiden og hvor ”ondt” gør det undervejs?
• Normerne blandt omgivelserne og er der hjælp – eller en coach involveret?
  • Hvordan ser udbyttet ud ift. omkostningerne?
• Pas på for ambitiøse mål – og hus at indkalkulere delmål/milepæle.
• Hvilke situationer skal man/du være bevidst om for at undgå tilbagefald til kendt/gammel adfærd?

En af de faktorer der kan fremskynde en hurtigere adfærdsforandring, er som nævnt erkendelsen af en brændende platform, hvor kravet er en rapid ændring for at kunne fungere ift. de aktuelle betingelser.

Et tydelig ex på det er mange sælgeres omstillingsevne under pandemien til teknologibaserede nye mødetyper. Et andet ex – fra en helt, helt anden verden. Den periode som ukrainske soldater er blevet oplært i vestlig teknologi for at kunne agere med andre og nye kamp-systemer, køretøjer mv. er lykkedes med en uhørt kort indlæring og i mange tilfælde blot med en YouTube instruktion som hjælpemiddel. Den brændende platform var og er i den grad synlig og den naturlige nysgerrighed og det personlige ønske om at købe ind på indlæring og udvikling.

Aflæring[6] er en nøgleforudsætning for læring og ændret adfærd

Læring medfører en større manøvredygtighed og øget personlig markedsværdi – og samtidig føles det for de fleste rart når man fortsat kan ”vokse og udvikle sig” og fx fornemme at dialogen med kunderne får nye dimensioner og perspektiver. Erfaringen indebærer oftest at sælgerne bliver bedre til at mestre vanskelige kundesituationer, så hvorfor smide noget overbord som har været en støtte tidligere? Netop det forhold gør aflæringen vanskelig. Når nu det til en eller anden grad har fungeret i kontakten med kunderne så kan det skabe en vis usikkerhed samtidig med at det kræver energi (fysisk og mentalt) at ændre på principper og metoder. Den eksercits kan påvirke ens selvbillede.

Why fix it, if it ain’t broken?

Fastlåste paradigmer og tænkemåder er en blindgyde mange organisationer kan løbe ind i. Der skal en effektiv kur til at ændre en organisation der fungerer. Så længe det går godt og der ingen brændende platform er i sigte, kan lysten til aflæring og ny læring være begrænset. Dannes der samtidig et billede af, at man gør det rigtige og ikke behøver gøre noget anderledes, skabes der en selvforstærkende uvilje mod forandringer.

Andre barrierer for aflæring er organisationens kultur, værdier og normer, knæsatte principper og rutiner, begrænset nytænkning og modstand mod forandringer. De ændringer forudsætter både forandringsvilje og -evne så tidligere tiders succes kan ikke overføres med en lineal til næste budgetperiode.

Hvad kan man gøre?

Hvis der skal banes vej for aflæring og dermed gi’ plads til ny læring, så er nogle af de åbenlyse metoder:

• Fokus på rollemodeller – nøglepersoner som ambassadører for nytænkning.
• Evaluering, benchmarking og måling af indlæringen ift. de definerede kompetencemilepæle.
• Vær meget specifik ifm. nye kompetence krav, både de strategiske, de grundlæggende og basale der kan være et “efterslæb” på.  
• Fastlæg naturlige og udfordrende kompetencemilepæle gennem processen.
• Ha’ stærkt fokus på viden og adfærd som ikke mere er hensigtsmæssig – og derfor skal aflæres.
• Opfølgning og konsekvens er afgørende for succes.

Konklusionen er, at vi ikke alene skal blive meget mere bevidste om at kunne tackle aflæring, men også skabe en stringens i hvilke specifikke temaer og områder der skal aflæres. Opgaven starter med at se på ledernes egen evne til at aflære eventuelle uhensigtsmæssigheder, før de hjælper medarbejderne med at aflære. Forståelse af alle fire uddannelsesprincipper sikrer man også tager aflæringen med i ligningen om personlig vækst og udvikling.

Stimuler udviklingen af det enkelte individ. Ingen erfarne sælgere har de samme udviklingsbehov – ingen tænker eller forstår på samme måde. Endelig er al udvikling tæt forbundet med en kultur med incitamenter, der fremmer, fremfor at sanktionere, og samtidig eksperimenterer, udviser spontanitet og risikovillighed, en betydningsfuld faktor.

---

[1] Zero Moment of Truth defineres som: “det øjeblik, hvor kunden tager sin pc og begynder at søge viden og lære om et produkt eller en serviceydelse, han/hun tænker at investere i.”

[2] Definition: “Viden er sand, begrundet overbevisning” (Citat: Platon, græsk filosof)

[3] Definition: ”Et struktureret forløb bestående af undervisning der sætter den enkelte i stand til at udøve et bestemt erhverv, udføre en bestemt opgave mm.”

[4] Definition: ”Udvikling er systematisk arbejde baseret på viden opnået gennem forskning og praktisk erfaring”

[5] Fra Stephen R. Covey’s bog: 7 gode vaner

[6] Aflæring er en proces, hvorved man anerkender behovet for ændringer for at frigøre sig fra tillært læring, for at gøre plads til ny viden og ændret adfærd. Den viden og de rutiner der er forankret i det sociale miljø, er typisk de vanskeligste at ændre.

---