Hybride[1] og virtuelle salgsprocesser
Tiderne skifter – den evigt gældende regel får naturligvis en impact på hvordan kunderne skal bearbejdes. Salg har i stor udstrækning være baseret på effekten af de menneskelige relationer. Flere nye redskaber og salgsformer vinder frem ikke mindst på BtB området, eksempelvis med selvbetjening, digitalisering, øget nethandel, e-auctions mm. der blander sig med de traditionelle bearbejdningsformer. Også i de kendte processer sker der forandringer med flere varianter af møde- og kontakttyper af virtuel og hybrid karakter. Det betyder færre fysiske møder – færre kilometer på landevejen, men principielt også mere tid til kontakt med kunderne. Udfordringen er at sikre at der bliver fastholdt et højt niveau ift. effektivitet og faglighed uanset valg af kontakt- og mødeform.
Den udvikling gælder uanset om det drejer sig om de bestående kunder eller newbiz. Sælgerne skal kunne skabe, vedligeholde og udbygge de personlige relationer til et større og endnu stærkere (fagligt)netværk. Kompleksiteten i løsningerne og variationen i købscenteret nuanceres. Den udvikling er der flere faktorer der influerer på. Det strategiske perspektiv ift. indsatser og kompetencer bliver endnu mere betydningsfulde når hyppigheden af de fysiske møder bliver reduceret. Relationerne skal være så stærke at de samtidig fungerer i et virtuelt forløb så fokus og kundecentricitet fastholdes. Hvad fungerer bedst – fysiske eller virtuelt? Svaret er ikke så lige til, men du kan som bekendt ikke gi’ et håndtryk på teams.
Udviklingen og ikke mindst ønsket om at forstærke kundefokus og værdiskabelse i eksekvering af salget er en af de afgørende kompetencer. Og den evne til at gå i dybenden er samtidig også en helt nødvendig udvikling for at kunne styrke konkurrencekraften. En anden tydelig trend er at salgsarbejdet fortsat bliver endnu mere virtuelt og hybridt end det mange steder allerede er skabt en tradition for, så spørgsmålet er hvilke mødeformer, fungerer bedst i den givne situation.
For sælgere er der endnu en fundamental overvejelse om i hvilken grad de skal stræbe efter at være tidseffektive og gennemføre så mange kundemøder som muligt, som virtuelle møder. Eller skal de indkalkulere andre kvalitative og taktiske hensyn i valget af mødeform? Virtuelle møder er helt basalt anderledes end de fysiske møder, og det er der næppe meget overraskende i. Ikke mindst indhold og perspektivet i agendaen skal opgraderes; small talk og den sociale kontakt skal planlægges mere bevidst. Den faglige dybde og både det strategiske og taktiske perspektiv er heldigvis blandt de kompetencer der kan trænes og udvikles.
Hvilke mødetyper fungerer bedst som fysiske vs. virtuelle?
Tidsfaktoren og fleksibiliteten er naturligvis et par af de afgørende argumenter for valg af det virtuelle møde frem for den fysiske kundekontakt. Andre argumenter for virtuelle møder kan bl.a. være:
- Mange virksomheder efterspørger online-møder.
- Et ønske om at signalere et digitalt fokus – for begge parter.
- Der er tid at spare for begge parter.
- Der er en større fleksibilitet ift. tid og lokation.
- Mulighed for en hyppigere mødefrekvens er stor.
- Flere kan (på grund af flexibiliteten) deltage helt eller partielt i et virtuelt møde.
- Møderne bliver mere afgrænsede og fokuserede.
- Vi skal heller ikke negligere at CO₂ udledningen reduceres.
De argumenter skal holdes op mod ”omkostningerne”, som eksempelvis:
- Typisk en større flexibilitet ift. møde-bagkanten på et fysisk møde.
- Reduceret small talk som indgang til de virtuelle møder.
- De personlige relationer virker mindre stærke – og ift. nye kontakter mere upersonlige.
- Mimik, face- og body language er vanskeligere at aflæse.
- Stemning og varme træder tydeligere frem.
- Turen rundt i virksomheden (den potentielle mulighed) med en ”snak om forretning” er udelukket.
- Nærværet på det fysiske møde er større og ”flugten ned i” mobilen er næsten ikke eksisterende.
- Kreativitet, workshops og samarbejde fungerer bedre i onsite situationer.
Fysiske møder vil stadig ha’ en central plads i mange salgsprocesser ikke mindst i helt specifikke faser af salget. Der vil hos de fleste være en markant forskel mellem de forskellige Battlefields[2] som baserer sig på forskellige relationer, indsatser og salgs-/opfølgningsprocesser.
Hjemmearbejdet
Tre dage på kontoret og to dage hjemme med hel eller delvis virtuel kontakt er den synlige og praktiske virkelighed for en del arbejdspladser – egen og kundernes virksomhed. Det betyder bl.a. at vinduet hvor det er muligt for sælgerne at møde kunderne fysisk bliver reduceret. Men samtidig betyder det at det potentielle antal af virtuelle indsatser kan forøges, så spørgsmålet rejser sig om hvad der effektmæssigt giver de bedste resultater, men også hvordan ledelsen får ændret den allerede etablerede norm for antal kundemøder? Logisk skulle det forventede antal af kundekontakter stige? Her ligger en interessant analyse for mange salgsledelser.
Udviklingen med mere hjemmearbejde betyder samtidig at fællesskab, sparring og energi med kollegerne stadig bliver en mulighed, men under delvis andre former og en anden spontanitet. Dele af kundekontakterne og salgsprocesserne skifter som nævnt karakter. Det åbenlyse skifte er fra fysisk- til et virtuelt møde og så er der naturligvis kombinationerne med virtuelle-, fysiske- og hybridmøder. Her vil der være en blanding af deltagerne der sidder sammen, og andre der sidder hver for sig, måske fordelt på forskellige geografiske lokationer.
Dermed skabes der flere fokusområder som skal tages med i betragtningerne om hvordan salget – og mødet skal eksekveres, ikke mindst fordi der kan udvikles en tilbøjelighed til at møderne overvejende får karakter af driftsmøder[3] med et mere praktisk og kortsigtet tema. Den udvikling er kritisk. Derfor kan der opstå en risiko for en mangel på perspektiv og strategiske udfordringer fra sælgeren ift. kunderne. Måske fordi der ikke er den samme aura over virtuelle møder til at løfte dialogen til et strategisk endemål som et ambitiøst perspektiv?
Virtuelle og hybride møder er virkeligheden, men behovet for at se processen i et mere strategisk perspektiv er nødvendigt dels for at forstå de implikationer der kan opstå i samarbejdet og dels nødvendigheden med at fastholde fokus på den forsatte værdiskabelse, i det man kunne betegne som en hybrid salgsproces[4].
Netop fleksibiliteten muliggør flere møder også på skæve tidspunkter – og det kan derigennem lykkes at bringe flere fra købscenteret og stakeholders i øvrigt i spil som mødedeltagere – evt. partielt, som både kan berige – og effektivisere salgsprocessen, så der skabes en win-win situation med kombinationen af de forskellige mødetyper.
Nye vaner og kompetencer hvor langt de fleste er blevet digitale med Teams, Zoom eller Skype med en forandringshastighed der normalt ville ha’ taget år at nå. Der er andre rutiner der skal indøves så der ikke opstår teknologiske eller praktiske udfordringer som kan blive ødelæggende for engagementet, dårlig kvalitet i netværksforbindelsen eller hvis mødelederen mangler færdigheder i online møde-teknologi – uanset hvilke digitale platforme der anvendes.
Hvilke mødetyper er ”go” eller ”no go”?
Pandemien (… der næsten er helt glemt) blev for mange en løftestang til at legitimere og udvikle alternativer til onsite møder. Hyppigt bliver kundekontakterne praktiseret som enkeltstående møder og ikke anskuet ud fra ideen om ”trædesten” til et mere langsigtet og strategisk perspektiv.
Der vil være sælgere der løber ind i en udfordring med at få udviklet de strategiske kompetencer så opgaven med at perspektivere samarbejdet kommer til at stå knivskarpt for kunderne. Derfor opstår der et behov for at analysere – og beslutte hvilke taktiske og strategiske elementer i sagsprocessen der enten er go eller no go som virtuelt og/eller fysisk møde.
Og det er åbenlyst at der vil være mødetyper der bedst egner sig med fysisk tilstedeværelse af deltagerne – og tilsvarende er der også møder hvor hastighed og effektivitet har prioritet og derfor er oplagt som virtuelt eller måske blot som en telefonkontakt. Beslutningen om hvad der fungerer i de forskellige situationer, er en entydig salgsledelsesopgave. Det er de pro et contra synspunkter i forhold til de forskellige mødetyper som det giver mening at analysere og konkretisere.
På ”den anden side af bordet” fra bl.a. procurement er der en stigende villighed til at foretage større indkøb online og også tage skridtet mod e-auctions. Et par eksempler til at anskueliggøre tankesættet, som jo også skal ses i lyset af praktik og økonomi, eksempelvis: geografi/afstand, tid siden seneste kontakt, mødetema, kontaktniveauet, traditionel ”kalendergymnastik”, kendskab til kontaktpersonerne, antallet af mødedeltagere, ordrestørrelser etc.
Det er vigtigt at overveje hvilke mødekvaliteter der skal initieres i de forskellige faser og enkelt-møder i salgsprocessen. Brainstorming, idéudvikling, workshops er eksempler hvor dynamikken med kunderne i mødelokalet har afgørende betydning for et positivt resultat.
Brug nedenstående som afsæt for dine egne valg i forhold til komplexiteten i produkt/løsning, længden på kunderejsen og kundens forventninger.
| Mødetype | Mobil kontakt | Fysisk møde | Hybridt møde | Virtuelt møde |
| Canvas/mødebooking | Oplagt | Kold canvas er ”no go” | Næppe | Næppe |
| Førstegangsmødet | Ok ifm. produktsalg | Førstevalg | Muligt | Muligt |
| Dybde-/ Analysemødet | Udelukket | Førstevalg | Muligt | Muligt |
| Mersalgsmødet | Muligt | Muligt | Muligt | Muligt |
| Workshops | Umuligt | Oplagt | Muligt | Muligt |
| Løsningsmødet | Næppe | Oplagt | Muligt | Muligt |
| Tilbudsmødet | Næppe | Førstevalg | Afh. Komplexitet | Afh. Komplexitet |
| Forhandlingsmødet | Næppe | Førstevalg | Afh. Komplexitet | Afh. Komplexitet |
| Opfølgningsmødet | Muligt | Muligt | Muligt | Muligt |
| Strategi-/ Forretningsudviklings-mødet | Udelukket | Førstevalg | Muligt | Muligt |
| Status/evaluering af Gain/værdiskabelsen | Næppe | Førstevalg | Muligt | Muligt |
| Vidensdeling og relations opbygning | Næppe | Oplagt | Næppe | Næppe |
Ikke alle organisationer benytter netop de eksempler – andre har helt andre og flere varianter. Det valg afgøres af kompleksiteten i produkter/løsninger, salgskulturen og salgseffektiviteten. Andre strukturer, eksempelvis CRM styreredskaber kan også spille ind med de stages som CRM-systemerne anbefaler, eksempelvis: Target, Identify, Negotiation og Closed. Men vigtigt, tag ”snakken” internt om hvad der vil være de rigtige løsninger i jeres organisation.
Organisationen skal klarlægge hvornår hybridmøder er optimalt, og tilsvarende hvornår det har betydning at gennemføre møder fysisk. Kompleksiteten af mødet er afgørende for valg af mødeform. Det hybride møde kan være en oplagt mødeform til de møder, der placerer sig lavt og middelhøjt på de valgte parametre som i skitseret i ovenstående illustration.
Logisk og logistisk udbytte
Logiske og logistiske gevinster, men også tab ligger der i hvert valg, i forhold til de personlige og psykologiske elementer som kropssprog, small talk fra receptionen til mødelokalet og ikke mindst de situationer hvor det giver mening at blive ledsaget gennem virksomheden og få vist de dele af virksomheden og den dertil knyttede ”snak”. Den tur giver hyppigt en dybere indsigt i bl.a. kundernes business pains og en bedre forståelse af deres samlede værdikæde.
Udviklingen vil bl.a. synliggøre at det bliver nødvendigt at opdatere salgsledelsesredskaberne og tilsvarende nye principper i måden kunderejsen og salgsprocesserne skal eksekveres. Team-selling kommer i mange salgsorganisationer til endnu tydeligere at komme i spil og samtidig bliver redskaber til at konkretisere værdiskabelsen et nødvendigt must (se blog om Value as a Concept[5].
Organisk vækst stiller krav til ændret adfærd[6]
Vurdering af det optimale indsatspres på markedet og i forhold til de enkelte Battlefields hører til den tungere kategori. Det samlede pres kombineret med de kvalitative faktorer er det der samlet skaber resultatet. De fleste salgsledelser fastholder det oprindelige numeriske indsatsmål (fx 5 besøg om ugen), men skal det fastholdes set i lyset af det stigende antal af virtuelle møder? Eller vil det være naturligt at løfte målkravene fordi der logisk er blevet mere tid bl.a. når transporttiden bliver blevet reduceret? En drøftelse af omfanget af mødeforberedelserne vil også være oplagt, både i forhold til valg af agenda, form/pædagogik, indhold og ikke mindst forberedelsestiden.
Hybriden mellem onsite og online – eller mere præcist valget og kombinationen mellem de to mødetyper er en taktisk og praktisk udfordring. Udfordringen opstår, når de hybride møder skal kombinere onsite deltagerne, med dem der deltager online. Risikoen er at kontakten og dialogen ikke bliver helt ligeværdig og debatten eksempelvis ikke fungerer på de online’s principper. De deltagere der er fysisk til stede, kan ubevidst komme til at styre mødet og negligere dem, der deltager online.
Virtuelle- og hybride møder tilfører som nævnt en fleksibilitet som ikke skal undervurderes. Derfor bliver både resume og opsamling på mødet og ikke mindst referatet et afgørende komponent for kundens kvalitative oplevelse af mødet. Det kvalitative fokus styrker forudsætningen for et referat med stærk vægt på behovsrelaterede aspekter og derigennem et øget fælles commitment til de efterfølgende opgaver og opfølgning.
Styr på teknologi og praktik
Anbefalingen på succesfulde virtuelle møder er at styrke kræfterne på forberedelsen. Der er en nødvendighed med en øget grad af planlægning og detailing af møderne. De account-ansvarlige skal planlægge den pædagogiske aktivering af kunden, tale om mødets formål, skabe tillid, og det vigtigste; hvilke accepter og business pains skal i fokus. Får kundens business pains ikke den rette fokus og tyngde kommer afslutningsfasen til at blev en sej kamp, med en risiko for at fylde uforholdsmæssigt meget – alternativt med et hurtigt ”farvel og nej tak”.
Når sælgeren fysisk møder kunden, kan hjernen registrere hundredvis af signaler, som kunden sender. De tilsvarende signaler fra kropssproget og face language er som nævnt vanskeligere at opfange og afkode på det virtuelle møde. Det bliver mere udfordrende at opnå kundens tillid, når sælger alene – og i reduceret omfang har de visuelle og auditive signaler at støtte sig til, frem for at have alle fem sanser i funktion på mødet. Samtidig kan der være en generel udfordring i at fastholde kundens fokus (læg mærke til antallet der på et virtuelt møde tager et hurtigt check på deres mobil – diskret forsøgt at skjule under bordet).
Banalt, men alligevel. Lokalet skal være til rådighed før mødestart – så sælger er klar før kunden melder sig. Mange går ind i mødelokalet uden taske og kan derfor risikere at deltage uden papir eller pen. Styr på lyden er endnu en praktisk detalje, så alle i rummet er muted, og der er koblet en højtaler til, så fungerer lyden bedst, og samtalen fungerer naturligt – og husk at starte med at byde velkommen til dem der online – hvis det er situationen.
Der er i dag mange interessenter i købscentret. Med inddragelse af virtuelle møder bliver det åbenlyst nemmere at få både beslutningstagere og eksperter inddraget i møderne. Data fra Gartner[7] understreger dette forhold:
Ledelsesopgaven
Den udvikling betyder bl.a. at ledelsesopgaven får et par ekstra detaljer at holde fokus på:
- Hvordan skal det fremtidige indsatspres på kunder og markedet doceres? Flere kundemøder? Mere kvalitet i forberedelse og gennemførelse? Tydeligere værdifokus?
- Sælgernes indsigt i at tilrettelægge og gennemføre virtuelle møder uanset om det er Skype, Teams eller Zoom og kan jonglere med og mellem de forskellige features så PowerPoints, videoer mv. ikke bliver til forstyrrende elementer under mødelokalet.
- Når møderummet ændrer sig, forandrer forudsætninger for succes og virkemidler sig. Ha’ derfor fokus på at virtuelle møder forandrer salgsprocessen og påvirker evnen til at opbygge og skabe tillid.
- Og endnu et ledelsesmæssigt fokus er at det er nemt at undervurdere betydningen af at tilpasse den kommercielle arbejdsgang til en ny virkelighed.
- Tænk både i hybride møder – og hybride processer.
- Spiller færre kørepenge ind på sælgernes adfærd?
Rigtigt eksekveret er der en række fordele ved de virtuelle møder, men som nævnt skal både sælger og salgsledelse ha’ fokus på konsekvenser i forhold til mulige potentielle strategiske implikationer.
Skal sælgeren fastholde den enkelte kundes interesse på virtuelle møder, har det betydning at følge anbefalingerne med at tage afsæt i kundens business pains. Mislykkes det at fastholde den interesse mister kunden sit fokus. Undersøgelser fremhæver at mødedeltagere uden en pædagogisk og mental kontakt har svært ved at fastholde deres opmærksomhed. Måske helt op til 90 % kan ha’ tankerne flyvende og andre opgaver kørende, mens de deltager i virtuelle møder.
Evidens & gode råd
Gode råd/evidens fra erfarne hybridmødedeltager:
- Anbefalingen er at alle er med via egen skærm – så de virtuelle deltagere i mindre grad føler sig udenfor – også dem der sidder onsite i mødelokalet.
- Det gælder også når der er storskærme til rådighed, fordi det styrker involvering og debatten.
- Jo færre der deltager på teams og jo flere der sidder i lokalet jo dårligere møder bliver det.
- Undgå Voice of God, der er begrebet for en online deltager med slukket kamera og bare bryder ind i samtalen når han/hun finder det opportunt, fordi vedkommende ikke opfatter dynamikken blandt onsite deltagerne.
Som account-ansvarlig skal han/hun gøre det åbenlyst for kundedeltagerne at involvere sig på hybridmødet. Den effektive metode (som i salg i almindelighed) er hyppige involverende spørgsmål, virtuelle tilkendegivelser, check-ins i chatten, refleksioner etc. Anvendelse af fx whiteboards er en fin metode når der skal arbejdes på en fælles opgave.
Held & lykke med salgsopgaverne.
[1] Definition: Et hybridmøde er et arrangement, hvor der er deltagere fysisk til stede, og deltagere som er med online
[2] 3Battlefield er et strukturelt redskab til både at kortlægge og analysere indsatspresset i hver af de tre Battlefields (Gensalg, Mersalg & Nysalg) samtidig med at tankesættet også fungerer som et strategiredskab for salgsledelse og sælgere.
[3] Driftmøder (Delivery) er den ene dimension på 4D modellen (taktisk arbejdsmodel) der også omfatter: Development, Discovery & Destination.
[4] En hybrid salgsproces er karakteriseret ved en mix af møder baseret på en bearbejdningsproces med tilstedeværelse, hybride- og online deltagere.
[5] https://www.thevaluefootprint.com/2022/11/02/value-as-a-concept/ .
[6] Albert Einstein, definitionen på sindssyge: At gøre det samme igen og igen og forvente et andet resultat.
[7] Mere end 6 personer er involveret i en gennemsnitlige B2B købsbeslutning.