Salgsbudgettet bliver aldrig til en strategi

Det kan hurtigt konstateres at alle virksomheder har områder der kan og skal forbedres – alene af skiftende strategiske valg. De udfordringer skal der i de fleste tilfælde forskellige redskaber og strukturer til at håndtere. Virksomhedens budget er et af de helt afgørende og centrale redskaber der bl.a. er karakteriseret ved en bred anvendelse ud over økonomistyringen. Intentionen med at anvende budgettet til forskellige formål og opgaver kan synliggøre forskellig svagheder[1] når man kombinerer økonomiske data (accounting) med styring/ledelse (management).

Der kan derfor være flere grunde til at se med kritiske og konstruktive øjne på virksomhedens budgetmodel og de tilknyttede salgsprocesser. Og selvom det næppe er fanden der har skabt budgetmodellen, så kan der jo godt være en Excel-nørd i finansafdelingen der har en aktie i arbejdet med at få budgetmodellen fastlagt.

Op, ned, rundt og på tværs mellem organisationens forskellige siloer med stigende intensitet indtil det endelige budget distribueres til dem der skal tage ejerskab på mål og opgaver. Et ressourceforbrug af den karakter kan nemt give gåsehud at regne på.

Drømmen om det motiverende budget

Organiske, vækstkrævende mål er der intet forkert i – tværtimod, bare det er baseret på en dyb forståelse af markedet og konkrete analyser af potentialet.

Det er desværre ikke helt ualmindeligt at næste års budget lander bare lige der, på skrivebordet. Og hvilke reaktioner medfører det hos de account-ansvarlige? Måske et hvorfor lige på det niveau eller kan jeg realisere det? Er det en udfordring der begejstrer og motiverer[2] mig – og kollegerne? Hvor tydelig og vigtig er opgaven defineret? Hvis opgaven primært er karakteriseret ved et omsætningsmål, kan der hurtigt komme til at mangle refleksion, energi og ejerskab ift. hvad der konkret skal gøres anderledes end det forgange år.

Det der ville være inspirerende og udviklende er når der i forbindelse med distribuering af budgettet fulgte anvisninger (… og træning) på ændrede tilgange til at bearbejde de enkelte kunder og Battlefields[3], men samtidig også adresserede tilførsel af helt nye relevante kompetencer. Eller mere dramatisk; en overvejelse om at hele processen kunne gribes helt anderledes an, med andre virkemidler fra marketing og salget?

Ejerskabet er helt essentielt. Derfor er det afgørende at sikre indsigt i hvordan opgaverne modtages af de account-ansvarlige. Hvilke tanker og spørgsmål gemmer sig hos de operative medarbejdere der får stukket et top down budget i hånden? Hvad er det jeg skal gøre anderledes? Det er som nævnt åbenlyst at der ud af tallene i budgettet ikke udspringer en anbefaling til ”hvordan”. Den mangel på anvisning – mangel på tænkning om hvordan salget skal eksekveres understreger hvor magtesløse sælgerne bliver efterladt på perronen. ”I skal køre noget mere”, men der er ingen anvisning på retning, formål eller metode. En tydelig pædagogisk ”kørevejledning” vil påvirke positivt ift. eksekveringen. Den tilgang vil fremhæve omtanken, fagligheden og motivet. Why, What og How er vigtigt. Det er ofte How’et der ofte mangler. Det skyldes formentlig en snæver, faglighed og viden blandt ledelsen om hvordan sælgerne tænker og arbejder taktisk og strategisk med deres kundeplatform.

Det er tydeligt at sælgere ikke i udpræget grad bliver (intellektuelt) motiveret eller stimuleret af at nå et bestemt omsætningsmål. Dermed ikke sagt at der ikke er en naturlig glæde når budgetmålene passeres, men drivkraft og motivation omfatter så mange andre positive facetter. Med andre pædagogiske virkemidler kan der initieres extra energi og målrettethed. Justeres tilgangen til mere successkabende faktorer, til noget mere sælgernært – der samtidig kan udfordre deres faglige intellekt, vil det kunne løfte den mentale barriere.

Motivation er jo et betydeligt element i stimuleringen blandt sælgere og derfor kan det give mening at koble et par af de tydeligste motivationsfaktorer (fx autonomy, mastery & purpose[4]) sammen med budgetterings-modellen. Friheden er helt afgørende fx i relation til hvordan eget territorie skal attakeres, en styrket faglighed der løfter den personlige konkurrencekraft og kunne eksekvere det indenfor nogle rammer der giver mening.

Motivationen udspringer i langt højere grad af faglighed og mulighederne for at blive udfordret på måden at sælge på fremfor omsætningsdata som ikke er forankret i metoden sælgerne lykkes gennem – og vigtigere hvordan man fortsat kan optimere sin performance. Det skal fx være helt åbenlyst om det er en dygtig sælger eller en flittig sælger der har skabt resultatet (… begge egenskaber kan naturligvis også være lejret i den samme person ;-).

En nytænkende og måske også grænsebrydende version er måske det der kan løfte og rykke salget? Og tænkeligt kan der formes et alternativt styringsinstrument som salgsorganisationen både kan arbejde mere strategisk og taktisk med – og som samtidig kan afstemmes med det finansielle budget, så det fortsatte fokus på bl.a. omkostningsdelen kan fastholdes? Tankeeksperimentet er da forfriskende 😉 for dem der er væksttænkere – og ikke vanetænkere.

Den vækstbaserede Indsatsplan

Indsatsplanen er sælgerens redskab til at koordinere sine salgsindsatser og øvrige aktiviteter (fx marketing) der skal understøtte opbygningen af en stærkere kundeplatform og derigennem sikre en øget resultat-skabelse. Gennem indsatsplanen kan sælgeren teste sine taktiske overvejelser og efterfølgende opsamle adfærdsdata der gør det muligt at drage læring af de tilgængelige data og finjustere, korrigere på de fremtidige aktiviteter. Planen for de kunderettede indsatser vil i udgangspunktet basere sig på et antal hypoteser[5] om tiltag, kvalitet og aktiviteter (kapabiliteter/virkemidler) der kan realiseres for at underbygge sandsynligheden for at potentialeudnyttelsen styrkes.

Umiddelbart kan det ligne en extra opgave for sælgerne at skulle udarbejde en plan for hvilke indsatser der skal understøtte arbejdet med at lande det årlige salgsbudget. Det er det måske også, men det er der et par helt afgørende motiver for. For det første er der en naturlig udfordring for at hver enkelt account-/territorie-ansvarlige gennemtænker og fastlægger den række af taktiske og strategiske antagelser[6] der skal ligge til grund for hvordan samspillet mellem produkter og kunder i hvert enkelt territorie[7] ideelt set skal realiseres. De principper sikrer ejerskab til mål og sult til at eksekvere planerne.

Each battleground has its own rules. As a commander, you must know where to go.
 You must examine each position closely.

(Citat: Sun Tzu, Kinesisk hærfører og filosof)

For det andet, helt konkret og praktisk – hvordan anskuer den enkelte sælger mulighederne for at udbygge og forstærke hele territoriet – og dermed definere hvilke milepæle, aktiviteter mv. der skal (kan) indgå i planen for at sikre den organiske vækst i kundeplatformen? I den vurdering indgår også overvejelsen om hvilket pres (salg/marketing) der samlet kan disponeres ift. kundetyper og kundeemner.

For det tredje vil netop de overvejelser munde ud i en plan for den forventede adfærd (eksekvering af salgs-processerne) som det undervejs og efterfølgende er muligt at drage læring af – og om nødvendigt korrigere på. De forhold er ikke muligt i forhold til det finansielle budget – hvor man ”bare” kan konstatere en eventuel afvigelse – uagtet om den er positiv eller negativ. En finansiel diskrepans synliggør ingen læring. Det vil blot være muligt at konstatere om man skal glæde sig eller være bekymret.

Det er lidt alarmerende at observere at størsteparten af virksomhedernes budgetter overvejende baseres på en top-down[8] procedure som bl.a. betyder at dem der er fagligt længst væk fra kunderne, samtidig er dem der påtager sig at kunne forudsige hvad kunderne vil købe det kommende år. Og interessant er måske slet ikke det rigtige udtryk – mangel på faglighed og kundeindsigt til at attakere markedet, er måske mere rammende. Heldigvis er der alternative veje til at fastlægge ambitiøse og motiverende budgetter. 

Finansielle budgetter rimer ikke på adfærd

Realiteterne er som nævnt at de finansielle data ikke synliggør nogen former for hvordan den enkelte sælger skal arbejde. Salgsorganisationen og den enkelte account-ansvarliges indsatser og adfærden ”skjules” i en black box med et uigennemskueligt, ubekendt antal forskellige aktiviteter – og så et finansielt mål. Med en manglende kobling mellem indsats og resultat, bliver det kritisk styrings- og udviklingsmæssigt. Den metode må som nævnt kunne gøre bedre og mere tidssvarende med tiltag der er mere strategisk, kombineret med et mix af marketing og e-business.

Det hedder sig at salget bliver en mere intellektuel disciplin[9] med flere konkrete overvejelser. Den intellektuelle tilgang til salgsopgaven baseres i stor udstrækning på at gennemanalysere indsatser og resultater, og ud fra de kvalitative oplysninger fastlægge, de fremtidige taktiske aktiviteter. I det forløb skal der vurderes hvilke scenarier der bedst matcher med den enkelte sælgers faglige kompetencer.

Den tilgang betyder mere konkrete kundeplaner for hvordan han/hun vil bearbejde sine kunder og emner – og dermed også overvejelsen om forudsætningerne for deres valg i forbindelse med de strategiske mål for deres Territorie. Uden konkrete tanker for mål og proces kan kunden i sit stille sind tænke: ”Hvis sælger ikke har en plan for at effektivisere og styrke min organisation, hvorfor skal jeg så bruge tid og kræfter med ham/hende”?

Man kan ikke blive en god strateg uden at være en god tænker

Hvilke data fortæller noget om kvaliteten i salget? Rækken af relevante arbejdshypoteser starter med en helt grundlæggende antagelse om at kunne øge effektivitet og/eller kvalitet, et eller flere steder i salgsprocessen – og efterfølgende kunne aflæse de aktiviteter i kundens værdikæde. For at lykkes med den strategi og ambition skal der fortsat udvikles en endnu stærkere salgsapproach der løfter og tydeliggør de konkrete gevinster der tænkeligt kan realiseres i samarbejdet.

Antallet af kundemøder (… virtuelt eller fysisk) er interessant, men i realiteten kan sælgere opnå en høj score på det område uden der nødvendigvis ligger en større plan bag de enkelte kundeaktiviteter. Men møder er ikke bare møder. De skal være baseret på en bevist og planlagt idé der indeholder et kundestrategisk sigte og de ideer og tanker skal udfordres af salgsledelsen.

Med et ambitiøst perspektiv på kundernes værdikæde og en mere strategisk tilgang til salgsprocessen, kombineret med en grundig mødeforberedelse resulterer i at Salget kan udvikles markant. Den udvikling skal nødvendigvis tage afsæt i andre paradigmer, tænkemåder og nye kompetencer der kan mønstre et mere strategisk udsyn i dialogen og kundeperspektivet. Forberedelsen forudsætter både en mental og praktisk tilgang og omfatter bl.a.:

• Mødeforberedelse afstemt ift. deltagernes kompetencer, faglighed og tænkelige business pains – herunder forståelse for hvordan kundens forretningsmodel influerer på deres prioriteter.
• Åbning af mødet og perspektivering af målet for mødet incl. en beskrivelse af den forventede proces med de udbytter (procesværdi) og konkrete gevinster (løsningsværdi) som samarbejdet tænkeligt vil resultere i.
• Styring af samtalen ift. mål og afdækning af kundens business pains:
  • Er der flere deltagere i købscenteret er det vigtigt at ”nå runden rundt” – få dem aktiveret og afdække nuancer i deres indbyrdes opfattelse af udfordringer og opgaver.
• Sammenfatning og afrunding af mødet med fokus på de nøglepunkter og opgaver der skal bringe processen videre.
• Mødereferatet (til kunden) har en flersidig funktion udover at konstatere hvad parterne er blevet enige om, samtidig styrker erindringen og modvirke glemselskurvens triste effekt så afgørende drøftelser, beslutninger og accepter ikke går i glemmebogen. Præcisering af nøglepunkter, next step eventuelt incl. opgaver til den videre proces med kunden. Efterfølgende bliver mødereferaterne samtidig et vigtigt arbejdspapir ifm. kommende mødeforberedelser samt fundamentet for den kundecentriske dimension i det endelige tilbud til kunderne.

Læring og fokusering

Budgetprincipper og kundebearbejdningen skal bindes sammen af Indsatsplanlægningen så det nævnte blackbox syndromet elimineres. Den planlægning er essentiel for at kunne knytte de strategiske ambitioner sammen med den lang- og kortsigtede bearbejdning af kunder og emner. Styringsopgaven er ikke alene en salgsledelses opgave – den er i høj grad en opgave for de territorieansvarlige (de account-ansvarlige) der skal gennemanalysere hvordan deres Battlefields og enkeltkunder skal attakeres. Det er samme principielle opgaver baseret på forskellig detaljeringsgrad og hierarkisk ansvar

Der findes næppe én rigtig generisk styringsmodel for salgsorganisationerne. Modellen skal struktureres så den kan sammenfatte ønsket om den fremtidige salgskultur, bearbejdningsmetoden, kompleksiteten i produkter og de aktuelle markeder. For mange vil de principper fremstå som en alternativ tilgang til at tænke budgetter og kundebearbejdning – derfor er forståelsen og indsalget af den idé afgørende vigtigt at have gennemtænkt og helt afklaret konsekvenserne af. Og husk selvom det drejer sig om et salgsbudget – så skal det også sælges (til modtagerne).

Der vil tænkeligvis opleves forskellige effekter af ændringerne eksempelvis i forhold til:

• Nye kompetenceområder:
  • Definering og oplæring.
• Ændret aflønningsstruktur og/eller nye succesfaktorer.
• Justering af salgsledelsesopgaven.
• En mere (selv)bevidst og faglig stærkere salgsorganisation.

Kundemøder der bliver til en salgsproces/trædesten som billedet på salgsprocessen

Ny teknologi ser dagens lys. Produkter udvikles og sofistikeres, markedsbetingelserne skærpes, konkurrencen intensiveres på alle fronter. Den udvikling må naturligvis også resultere i at måden organisationerne sælger på   får et løft – eller to. Som en naturlig konsekvens af den evolutionsproces skaber det samtidig også den effekt at salget og dermed også dialogen på møderne får en ændret form. Mere kvalitet, større perspektiv i løsninger og værdiskabelse. Møder er ikke bare møder. I den praktiske verden er det helt underordnet hvad de hedder. Her er eksempler på forskellige varianter som alle dækker over workshops med forskellig indhold og forudsætninger.

Workshopmødet

Workshoppen er et arbejdsmøde med fokus på at tænke alternative løsninger, sammen med medarbejdere og chefer fra kundens organisation (hele eller dele af købscenteret). De møder har en anden struktur/set-up og et andet og ofte mere konkret tema end “traditionelle” møder. Udgangspunkt for mødernes vil være veldefineret og dialogen på mødet vil typisk være præget af en mere fri og utaktisk omgangstone. Det betyder bl.a. at den account-ansvarlige kan indsamle og andre typer af flere informationer, som det måske ville tage længere tid at få indsigt i – i mere traditionelle kendskab til i andre sammenhænge.

En struktur på en workshop kunne være at definere hvilken effekt der er med de/den aktuelle løsning. Næste fase er at definere hvor det vil give værdi/mening med ændret effekt/gevinst (ifa besparelser, forbedrede data, bedre muligheder etc.). Næste igen er at drøfte hvilke mulige – alternative løsningsvarianter. Afslutningsvis skal der skitseres/formes arbejdsgrupper/ projekter og processerne skal herefter defineres.

Hvis man skal finde en løsning, skal man først forstå problemet. Hele problemet.

De efterfølgende mødetyper er varianter af et mere integreret samarbejde mellem leverandør og kunde, men som alle sandsynligvis vil indeholde elementer fra workshop mødet.

Innovationsworkshops

Det innovative salg er en procesmetoderne til at løfte samarbejdet til nye højder med andre perspektiver for hvad der kan udvikles. Dialogen mellem Købs- og Salgscenteret skaber et tæt og progressivt samarbejde mellem kunde og leverandør. Deltagerne fra begge virksomheder arbejder med konkrete problemstillinger der kan resultere i en unik mulighed for at alternative idéer og skjult innovationsevne stimuleres.

Den arbejdsform giver mulighed for at få kortlagt områder hvor der er u-opdagede muligheder for at effektivisere/optimere i kundens værdikæde. Det betyder at alle processer samt kundens kunders behov ses efter i sømmene. Ideen om nye produkter, services og koncepter opstår som konsekvens af processen samtidig med samarbejdsrelationer styrkes.

Ideation

Et yderligere spadestik dybere i samarbejdsrelationerne kan udvikles gennem ”Idéation” mødetypen, hvor hensigten er at generere, udvikle og sælge helt nye ideer til kunden for, at kunne medvirke til at skærpe deres konkurrencekraft med andre end de vanlige facetter. Vi hjælper kunden ved at gå skridtet videre end blot at idégenerere i forhold til deres produkter – og deres anvendelse. Vi hjælper med at føre ideerne videre til konkrete koncepter hvor værdiskabelsen bliver helt synlig – og som kan være med til at forny og forstærke kundens effektivitet og/eller produktivitet.

Den samarbejdsform skal anvendes til sammen med kunden til at tænke helt nye værdiskabende løsninger. Der er flere ting den account-ansvarlige får bekræftet gennem den udviklingsproces, det er udfordrende at ændre på paradigmer og tænke anderledes. Med den rette facilitering i form af Ideation-metoden, bliver det ”a learning experience”, som skaber energi og resultater på tværs af organisationen.

Co-creation

Co-creation er endnu en variant som både er en forretningsstrategi og en mødetype/samarbejdsmodel med kunderne. Idéen om at involverer kunder for at udveksle og dele forretningsideer der kan kapitaliseres til fælles gavn.

Med en Co-creation approach til samarbejdet med kunderne identificeres/udvælges progressive kunder som ser en idé i at udveksle og dele idéer, ressourcer og erfaringer til at kunne skabe helt nye løsninger (produkt, koncept, læring, serviceydelser, samarbejdsformer etc.). Gennem den proces skabes der mulighed for ekstra værdi for de involverede parter gennem den alternative interaktion.

Salgsbudgettet er baseret på et forecast – et kvalificeret gæt og er derfor forbundet med en vis usikkerhed. Ikke mindst derfor kan det være nyttigt at bringe nye principper ind i måden og proceduren for at løfte og udvikle konkurrencekraften yderligere. Ræk ud hvis du har spørgsmål eller synspunkter du vil udfordres på.

---

[1] Kritikken har til dels været rettet mod økonomistyringen mere bredt, men der har også i litteraturen gennem tiden været en række specifikke kritikpunkter fx i relation budgetlægningens kortsigthed (Merchant 1990), budgettets snævre fokus på finansielle elementer (Kaplan & Norton 2001).

[2] Professor Per Nikolaj Bukh, Aalborg Universitet: ”… at det nok er urealistisk nogensinde at forvente, at linjeledere skal være begejstrede for at bruge tid på at lægge budgetter – men at det på den anden side er vigtigt, at budgetlægningen ikke i sig selv er demotiverende”.

[3] Battlefield tankesættet er en adfærdsbeskrivende tilgang til tre forskellige Battlefields. Battlefield1 er Gensalg (More of the same), Battlefields2 er Mersalg (More to the same) og Battlefield3 er rent Nysalg (New clients).

[4] Autonomi, Beherskelse (Faglighed), Formål.

[5] Definition Aalborg Universitet: En hypotese er en antagelse om, hvordan variabler forholder sig til hinanden. En hypotese kan formuleres som en forventning, fx “jeg forventer at bearbejdningstiden ifm. indsalg af ”xx” gennemsnitligt vil tage 165 dage”.

[6] Antagelser/hypoteser: Salg – og ikke mindst budget og indsatsplaner håndteres bedst med en forståelse for hvilke antagelser (teorier) der erfaringsmæssigt kan give klare indikationer for effektivitet, kvalitet og målopfyldelse på de områder som er centrale for at kunne forudsige de relevante resultater.  

[7] Territorie: Er et udtryk for det ansvarsområde en sælger får tildelt (sælgers strategiske ansvar) – og som skal ”passes og plejes” med en optimal udnyttelse af det kundepotentiale der findes i netop det territorie.

[8] Iflg. Business Danmarks analyse, forår 2023

[9] Intellektuelt er betegnelsen for en abstrakt, rationel og objektiv tilgang til kundesamarbejdet. Se uddybning i bogen ”Sales Governance – Fremtidens salgsledelse”.