Kultur er et omfattende og betydningsfuldt tema – som mange har skrevet meget godt om – så derfor nogle få konkrete betragtninger rettet til salgslederne – og det kulturelle beredskab de skal have i deres værktøjskasse.
Ifølge Edgar Schein[1] kan forandringer i organisationen ikke gennemføres uden at man tager højde for kulturen, som kan være den primære kilde til modstand mod forandring. Kulturen hvad enten det drejer sig om (salgs-, kontrol-, kunde-, kommercielt- etc.) understøtter eller hindrer at virksomheden tilpasser sig det formelt definerede formål (det man siger) der sikrer eller hindrer forståelsen af den indre logik og sammenhængskraft.
”Hvad er det vi kæmper for”, den vision og formål skal stå knivskarpt – og det skal definitivt være andet og mere end ”penge”. Er det eksempelvis nummer 1, profit, stærkere og mere competitive kunder, samfundsansvar, retssikkerhed eller patientsikkerhed (fx Novo: at bidrage til at løse presserende, globale samfundsudfordringer). Der er mange smukke ”purpose” at kunne kæmpe for og som medarbejderne vil yde deres bedste for at kunne honorere. Ledernes rolle i den proces er bl.a. at være kulturelle forbilleder der sætter standarden for at kunne leve op til formål og kundecentricitet ift. de definerede mål, tone of voice[2], belønning og styring.
”Bag enhver virksomheds handlinger
Peter F. Drucker, amerikansk managementfilosof)
bør ligge en klar hensigt!”
Arven
Kultur, det arver man. Alle har en kultur som man enten er tilfreds med – eller som man ønsker at ændre på. Ændringerne kan i nogle tilfælde være livsnødvendige. Helt afgørende er det om der er en nyttig, kundecentrisk og positiv kultur i organisationen.
Opgaven er at sikre en vedholdende ”talk of the town” om kundenytte, værdiskabelse og lign. i hele organisationen der fremhæver at ”man” er til for kunderne. Det er i kundernes udvikling og konkurrencekraft at virksomhedens reelle berettigelse er funderet. Forskellen er afgørende om der ”snakkes” om resultatgenerering eller samarbejde- og kundeudfordringer i kontakten, eller noget helt tredje? Her ligger det første element i analysen af hvordan organisationen tænker. Lukker ledelsen sig sammen ”hver mandag” og fornøjer sig med retrospektive informationer uden en konkret orientering om organisationens fremtidige ageren eller er der et reelt strategisk perspektiv i analyser, scenarier og beslutninger? Uanset valg ser organisationen det – og agerer derefter.
Kulturen skabes af de normer og vaner, som organisationen navigerer efter. Spørgsmålet er om der er en optimal performance som underbygger ønsket om en stærk virksomhed og hvis ikke, hvordan kan og skal adfærd og samspil så ændres? Det fundamentale spørgsmål er om det er muligt at ændre på den enkeltes værdier og tilgange til at løse sine opgaver? Lykkeligvis er der mønstre og tænkemåder der kan påvirkes og ændres, med der er en grad af besvær og en sendrægtighed forbundet med at få dannet nye vaner – samtidig med at det kræver disciplin og træning at fastholde dem. Arbejdet med aflæring[3] kan være et nyttigt ”geværgreb” i den proces.
Graden af indsigt i kundernes (købscenteret) beslutningsparathed er afgørende. Erfaringer viser at sælgerne typisk er længere fremme i overvejelserne om afslutning end kunderne. Forsøg på afslutnings uden at kunden er klar til at købe opfattes kun på en måde af kunderne; at sælger ønsker at løse sit problem; ”at få en ordre” end medvirke til at kunderne får løst deres opgaver og problemstillinger. Det er værd at huske at salgsprocesserne ikke ender med et salg, men med et køb, alternativt en afvisning. Ønsket om resultater skal ikke underkendes, men der opnås en helt anden ro og en langt mere kundeorienteret dialog med kunderne når den er baseret på hvor kundens beslutningstagere er i deres købsproces.
Det er ikke mindst i den fase af processen ledelsen skal agere som ideel rollemodel og være bevidste om påvirkningen af deres adfærd og kommunikation fx tæt på en månedsafslutning. Er kundecentriciteten i fokus eller er det lige den sidste ordre der muligvis kan klemmes ud af pipelinen? Smag eksempelvis på ordet ”lukkedage” som ikke er noget helt ualmindeligt begreb der skal skærme sælgerne fra andre opgaver, salgsmøder etc. specifikt ifm. måneds- og kvartals afslutninger – og alene tage vare på en opgave: lukning af ordrer.
Det er en vigtig beslutning at det skal være den aktuelle status på salgsprocessen der afgør om der skal ”afsluttes eller ej”. Bliver man skarp på det, kommer slags- og købsprocessen til i langt højere grad at blive alignet. Et resultatbudget må aldrig blive en faktor der presser sælger til at foretage købsafslutninger som ikke er alignet med kundens (købscenterets) parathed til at kunne nikke ”ja” til en endelig beslutning.
Den kulturelle udvikling dannes gennem en bevidst dosering af vaner, holdninger, korpsånd og det der lidt monumentalt betegnes med det der ”eksisterer i væggene” og som ikke findes nedfældet – ”sådan er det bare”. Det er det afsæt en salgsleder skal prioritere til at definere de fremtidige værdier og den kultur der harmonerer med de strategiske ambitioner.
Dermed defineres det andet element i processen: Hvilke værdier er det der skal karakterisere salgsorganisationens samarbejde med kunderne – og med den øvrige organisation? Betydningen understreges af det kendte citat: Culture eats strategy for breakfast fra den legendariske forfatter og managementfilosof Peter Drucker[4]. Drucker mente definitivt ikke, at strategi var betydningsløst – snarere at en stærk kultur var en sikrere vej til organisatorisk succes.
Kultur er en udfordrende opgave for salgslederen – lidt uhåndgribelig, men ikke desto mindre en afgørende faktor for stemning, disciplin, holdning til kunder og fagligheden. I det perspektiv er åbenhed helt afgørende. Taler man ikke om stemningen er der en risiko for at der udvikles tabu-befængte problemstillinger og attituder som kan udvikle sig i en kritisk retning. Tænk hvis man kunne sikre skarpslebne holdninger og vaner der understøtter og styrker de forretningsmæssige mål. Sælgerne skal optrænes til at føle og tænke i et værdiskabende salgsunivers. Eller endnu bedre; at tænke i baner der stimulerer kunden til at investere ressourcer i fælles udvikling? Spørgsmålet er hvor meget ekstra værdi den adfærd kunne skabe for kunderne og egen virksomhed?
Praktikvejen ligger måske mere lige til for mange salgsledere – end processer med modeller og systemer. ”Man skal tale med sine børn” – og ”man skal gribe sine børn i at gøre noget godt” er kendte temaer i relation til børneopdragelse – og analogien ligger lige for – at man skal tale med sælgerne, ikke mindst om hvordan både samarbejdet med kunderne – og kollegerne udvikler sig. Faglighed, udvikling og sælgerne i fokus. Processer der lykkes og mislykkes. Alt der kan fremme åbenhed, læring og udvikling skal være temaer som bliver en del af hverdagen. Fejl er en kilde til læring. Succes fungerer tilsvarende. Der er åbenlyst masser af data og erfaringer som alle kan høste af. Det skal bare frem i lyset, som et element i læring, udvikling og den fælles accept af de kollektive mål og opgaver.
Navngivning
Navngiv begrebet, kulturen så det bliver tydeligt hvad hensigt og opgave er for alle medarbejdere, så hele organisationen taler samme sprog med både kunder og kolleger. Den kultur ledelsen ønsker at stimulere skal være baseret på et ægte ønske, en relationsorienteret ambition om at hjælpe kunderne med løsninger der skaber synlig værdi for dem. Og den attitude skal opleves troværdigt og autentisk.
Lyt til kunderne
Få noget konstruktivt ud af de utilfredse kunder. Det lyder måske inkonsekvent, men utilfredse kunder er både praktiske og vidende repræsentanter til effektivt at styrke kundetilfredsheden, hvis tilgangen til den ”kundegruppe” håndteres konstruktivt.
Købsoplevelser der sparker benene væk under kunderne, kan booste bundlinjen[5]. Men der er naturligvis en udfordring ift. hvad de skal gøre for at kunne levere en oplevelse der overstiger kundernes forventninger. En købsoplevelse vil være en subjektiv holdning, men ikke desto mindre er der nogle grundlæggende punkter, der karakteriserer glade og tilfredse kunder – det er hyppigt også dem der bliver til loyale kunder.
Udarbejd SOP’s[2] der kan guide servicemedarbejdere gennem en konstruktiv og positiv proces der afdækker de enkelte kritiske kunders ”besværligheder” der samtidig har et mandat til at kunne afhjælpe og samtidig også har et talerør til business development. Det er vigtigt med konkrete guidelines for, hvordan kundeklager skal håndteres. En imødekommende og løsningsorienteret reaktion på kritikken, kan få kunderne til at genoverveje samarbejdsrelationen. Og lykkes det at overgå kundens forventninger skaber man forudsætningerne for en loyal kunde.
Det skal være hæderfuldt at være sælger (både som titel og funktion) – og de skal have deres synlighed og en ”talerstol” i forhold til resten af organisationen, men også i forhold til den øvrige omverden.
trække kunder og markedets synspunkter ind i en kundeorienteret forståelse. Det er et element i salgskulturen.
Det skal ikke alene være salgschefer og salgsdirektører der er synlige. Artikler, podcasts, og andre virkemidler på LinkedIn, fagtidsskrifter mv. er en af de metoder der virker stærkt stimulerende i denne relation – og hvor det er muligt at styrke, hylde og fejre sælgernes faglighed. Der er mere praktik end teknik i at udvikle de kompetencer. Just do it! – som Nike vil udtrykke det. I den kontekst defineres det tredje element i udviklingen: Hvilke temaer er det at de enkelte sælgere skal dyrke og promovere i forhold til omverdenen og som udviklingstema internt i egen organisation. Der er de situationer at institutionen med sælgernes talerstol får sin plads
Supportere, kundeservice, montører og serviceteknikere er eksempler på fagligt kompetente medarbejdere, hvor enkelte måske kan indtage en lidt kritisk holdning til at sælge og ”manipulere” med kunderne. ”Det er jeg ikke ansat til”, kan indimellem høres ”på gangene”. Den reaktion er en tankevækkende attitude, da det ofte er dem der har den hyppigste og bredeste kontakt med kunderne – og i mange situationer er de mest problemløsende. Her kan der også være en opgave for salgsledelsen til at give dem modet, lysten og kompetencerne til at tale forretning med kunderne.
Der er en snæver og vigtig koalition mellem kultur og motivation. Er salgsledelsen i stand til at håndtere og balancere de tre motivationsområder som hyppigt bliver betragtet som de vigtigste for medarbejderne:
- Autonomy – som repræsenterer ønsket om handlefrihed og uafhængighed, der stimulerer engagementet.
- Mastery – er ønsket og behovet for at udvikle sin faglighed og styrke ikke mindst den personlige markedsværdi.
- Purpose – er ønsket om at arbejde med noget der giver mening, der er vigtigt og skaber værdi for den enkelte – og som man er stolt af at fortælle om.
Specielt i forhold til Autonomy kan der opstå visse udfordringer. Friheden er afgørende og betydningsfuld for mange sælgere – en holdning der kan konflikte med salgsledelsens ønsker om mere disciplinerede salgsprocesser, rapportering mv. Er salgslederen i stand til at aflæse de afgørende motivationsfaktorer blandt sine medarbejdere og samtidig også evner at indarbejde dem i den samlede kulturforståelse, skabes der ideelle forudsætninger for vækst og udvikling.
Anbefalingen i forbindelse med at styrke kulturen starter med at stimulere sælgernes identitet, deres værdier og holdninger. Og bedst er det at bruge sig selv som eksponent for de værdier og holdninger der skal karakterisere organisationens samlede adfærd. Opgaven som rollemodel er en afgørende identitetsfaktor og bliver en af forudsætningerne for at medarbejderne udvikler sig frem mod en stærkere personlighed.
”Purpose” er nærmest ved at blive et dansk ord (men formål er stadig gangbart). Det bruges som en understregning af at salgsledelsen skal knytte formålet for den enkelte og det raison d’etre der fx består i at skabe unikke og stærke relationer til kunderne. Er ledelsen i stand til at udvikle og fastholde et ”udefra og ind” perspektiv i tænkningen – så er det et skridt i den rigtige retning. Vær opmærksom på at oplæring og faglighed ikke kommer til at hæmme ”ude fra…” perspektivet.
Betydningen understreges yderligere af at ”Komitéen for God Selskabsledelse” for første gang i 2020[7] justere sine anbefalinger. Fokus er sat på en anbefaling om at bidrage til bæredygtighed ikke kun i økonomisk forstand, men også i miljø-, medarbejder- og samfundsmæssig betydning. Tilsvarende er det med formålet i relation til den langsigtede værdiskabelse til aktionærer, øvrige interessenter og samfundet. Men vinklingen til formål og motivation for medarbejderne er ofte fraværende. Den forståelse og erkendelse kommer forhåbentligt på et senere tidspunkt.
”Jeg går på arbejde,
Mads Nipper, CEO Ørsted A/S
fordi jeg skal være en del af noget blivende…”
Det fjerde udfordrende element består i at få tydeliggjort hvad det konkrete formål og udbytte består i forhold til samarbejdet med kunderne. Hvordan skal forandringen realiseres? Hvad skal den enkelte i denne forbindelse kunne, og hvad skal ”kastes bort”? Milepæletankegangen er et fint og konkret redskab til at systematisere udviklingsplanen. Og det endelige spørgsmål; hvordan kan den ambition markedsføres på en troværdig måde?
John Kotter[8] har formet en otte-trinsmodel, med afsæt i at opbygge en følelse for at forandring er nødvendig, hvor en af de afgørende anbefalinger er at få defineret en vision, der præciserer hvordan fremtiden vil adskille sig fra fortiden og hvordan lederen kan gøre den fremtid til virkelighed gennem initiativer, der er koblet direkte til strategi og vision.
Det er også det, John Kotter er inde på, når han fremhæver at, det ”handler altid om at ændre folks adfærd”. Men hvordan ændrer man så medarbejdernes værdier og holdninger? Der er i hvert fald to helt grundlæggende ting, der skal være på plads:
- Salgslederen skal (som nævnt) selv være eksponent og rollemodel for de definerede værdier og holdninger i alt, hvad man foretager sig.
- Man skal sikre at hver enkelt får feedback på sin performance – og det feedback princip indkalkulerer også salgslederen selv.
Der er nok af spændende og udfordrende opgaver at drøfte og tage nogle nye veje. Veje der kan og skal styrke den samlede markedsapproach.
Ræk ud hvis du har spørgsmål.
[1] Schein definerer kultur som det dybereliggende niveau af grundlæggende antagelser og overbevisninger, som er fælles for medlemmer af en gruppe eller organisation.
[2] Tone of voice er måden du fortæller dit budskab – og dermed styrken af den følelse du efterlader hos kunden.
[3] Aflæring: Er en bevidst proces, hvor man vælger at negligere eller ophøre med at benytte sig af en aktuel adfærd, viden, værdier eller personlige træk.
[4] Peter Drucker (1909-2005) anses bl.a. som faderen til Målstyrings (MbO) tanken
[5] Konklusion, BigtincanTM: Roadblocks to Delivering a Competitive Buying Experience
[6] SOP Standard operating procedure, er et udtryk for en detaljeret beskrivelse af en standardproces, som skal følge for at udføre en bestemt opgave.
[7] December 2020
[8] Amerikansk forfatter bl.a. Leading Change, professor ved Harvard Business School.