Produktintroduktion

Samarbejdet mellem produktansvarlige og salget

Evnen til at tænke i retning af de temaer som kunderne beskæftiger sig med kan opbygges til en strategisk styrke. Det modsatte synspunkt hvor man ”tænker som man tænker” præget af et afsæt i en historisk sund faglighed kan uheldigvis udvikle sig til en kritisk barriere.  

De stærke og dybe kompetencer som bl.a. produktcheferne besidder rækker ikke til at løse de udfordringer som kunderne konfronteres med. Den klassiske tilgang til at håndtere tekniske og taktiske problemstillinger som de fleste forbilledligt har håndteret, er en saga. Krav og forventninger fra kunderne forudsætter en anden samarbejdsform og et ændret tankesæt til at supportere salget og de account-ansvarlige. Fokus bliver på om de kan optimere sælgernes approach gennem en styrkelse og udvikling af samarbejdsformen med kunderne – og derigennem styrke begge parters konkurrencekraft.

Problemet er at de produktansvarlige er uddannet og oplært i at tænke; produkt. Logisk nok, men den form for forretningslogik er ikke længere et optimalt tankesæt. Udfordringen er at kunderne tænker i egne strategiske udfordringer og derigennem ønsket og behovet for at optimere deres egen forretning. Den udvikling drejer arbejdsformen i retning mod mere konceptuelle løsninger med formulerede krav til et langt stærkere og forpligtende samarbejde end det hidtil har været karakteristisk for de fleste organisationer.

Den ny virkelighed kræver andre og bredere funderet virkemidler end det en traditionelt tænkende produktchef evner at håndtere. Første og fremmest skal det tankesæt der præger de produktansvarlige ændres til et udefra og ind perspektiv, hvor hensigten er at arbejde med en tilgang der har fokus på løsningsoptimering – som modsætning til ensidig produktudvikling – der er en alt for simpel måde at anskue kundeorienterede løsninger på. Samarbejdet med salget skal intensiveres – og sandsynligvis skal de produktansvarlige også trækkes mere med ind i træningen af sælgerne – med afsæt i et nyt tankesæt.

De account-ansvarlige/sælgerne skal være klædt godt på til at kunne spotte kundens strategiske og praktiske udfordringer. Branchedybde, forståelse af komplexiteten i kundens organisation og indsigt i virksomhedens konkurrencekraft er områder som sælgerne skal iklædes. Dialogen med både salgschefer og fx markedschef bliver dermed også tættere så kvaliteten på kundemøderne løftes gennem en mere konceptuel arbejdsform. Konsekvensen er at det derigennem bliver nødvendigt at se langt mere kvalitativt på salgsprocesserne. Det karakteristiske i dag er, at sælgernes kundemøder – er møder! Den taktiske og praktiske forberedelse er ikke tilstrækkeligt gennemarbejdet. Strukturen, disciplinen og en opstramning af formål og indhold på møderne er et must i mange salgsorganisationer.

Paradigmeskiftet

De nye fordringer betyder først og fremmest en langt mere stringent salgsproces med flere krav til hvordan salget skal eksekveres. Hvis du var produktions- eller logistikchef ville du så overlade det til tilfældighedernes princip om hvordan opgaverne skulle udføres? Næppe. Friheden til at sælgeren eksekverer kundemøderne som han/hun finder rigtigt, er et afsluttet kapitel. Alle møder skal baseres på et bestemt formål. Alle møder skal opleves værdiskabende af kunden. Den approach sikrer at salget bliver harmoniseret med kundernes forventning om en langt mere konkret, udfordrende og forretningsorienteret dialog. Og resultatskabelsen bliver med garanti forstærket.

Alt i alt udvikles det til at blive en helt anden måde at tænke på end det har været kutyme for produktcheferne og salgsorganisationen i øvrigt. Og de skal måles på nye kriterier, det betyder at ledelsen også skal  til at tænke i et ændret performance management set-up’et. Paradigmeskiftet er en af udfordringerne – både i forhold til egne måder at tænke samarbejde og løsninger på, og som en af de helt tunge udfordringer; at stimulere/påvirke kundens måde at tænke på og tænke løsninger, samarbejde mv. på. Den opgave er vildt udfordrende og der hvor de produktansvarlige sammen med den account-ansvarlige (.. og sikkert flere andre) faglige kompetence skal demonstrere deres styrker. Den proces sker næppe gennem et enkelt møde, men over et forløb.

Salgsprocessen

Salgsledelsen skal udvikle og kontinuerligt forfine dialogen på kundemøderne. Møderne – og hele salgs-/ samarbejdsprocessen skal redefineres på linje med produkterne. Samme stringens. Samme holdning til egenskaber, værdiskabelse etc. som tidligere i kerneproduktet. Sidestil møderne med produkter og fastlæg helt analog med produkterne hvilke features og hvilken værdiskabelse de skal omfatte, så kunden oplever en forstærket kundefokusering og en added value der styrker konkurrencekraften. Det er den proces der gør approachen kundespecifikt – og sikrer samtidig en differentiering i forhold til konkurrenterne.

Product management

Product management-funktionen betegnes i enkelte virksomheder (typisk ingeniørprægede virksomheder) som ”spejlet”, der sikrer kommunikationen og forståelsen mellem udviklere og teknikere på den ene side og salgsorganisationen på den anden side. Det kan være en praktisk måde at håndtere ”sprogbarrierer” og forskelle i tænkning mellem forskellige funktioner. Der er dermed en risiko for, at ”vi ved, hvad der er relevant og vigtigt”, som kommer til – utilsigtet – at forstærke en ”indefra og ud”-tænkning og således kommer til at virke helt modsat den ønskede kundefokuserede tilgang.      

Product managere og udviklere skal derfor være hyppige deltagere på sambesøg og samsalgsaktiviteter for at se og forstå, hvordan sælgerne arbejder – og samtidig høre, hvad kunder siger og mener, for derigennem at afkode deres ønsker og behov. De skal samtidig forstå sælgernes måde at anskue verden på for at kunne ramme den perception, når de introducerer nye produkter. Derudover er der:

• Environmental, Social and Governance.
• Rådgivning i forhold til kundedialogen om egenudvikling vs. åbne partnerskaber.
• Co-creation (er en metode til at se markedet som en platform, hvor man kan møde aktive kunder eller forbrugere for at dele idéer og tanker. Det er en måde at skabe værdi gennem alternative læringsmetoder).
• Beta-test (kan stilles til rådighed for udvalgte kunder, der selv er i en innovativ fase, hvor det samarbejde giver mening).

I forbindelse med samsalg er der specielt to roller, hvor det giver ekstra mening at kunne støtte sig til deres specifikke kompetencer. Den ene rolle er at kunne give en ekstra dybde i de faglige drøftelser om, hvad der er muligt, og hvad der vil være kritisk. Den anden rolle er i forbindelse med evalueringen efter samsalgsmødet, hvor begge parter kan drøfte den faglige læring, der er af dialogen med kunden.

Den ultimative mulighed for at tænke ”udefra og ind”

Lancering af nye produkter er et helt afgørende tema, hvor der både skal trænes og opøves nye færdigheder og sandsynligvis også nye tænkemåder. Mulighederne for at underbygge de taktiske mål for introduktionen og bygge videre på de metodikker, som salget bygger sin approach på, er vigtig. Koordinationen mellem product managers salgsforståelse og salgslederens salgsforståelse skal være 100 procent samstemt. Det er ikke helt ualmindeligt, at der – blandt andet af produktionsmedarbejdere – i denne fase bliver tænkt mere ”produkt” og ”indefra og ud”, end hvad godt er. Derfor kan nedenstående for introduktion af nye produkter (og kampagner for den sags skyld) være et rigtig godt redskab – og dermed blive en ekstra sikkerhed for en kundeorienteret tilgang. 

Checklisten til produktintroduktion er et operationelt redskab for både product management og salget generelt. Der er en ”lille” forudsætning, der skal være helt på plads: at strukturen netop har de kvaliteter, der sikrer den optimale forståelse af tilgang til dialogen med kunderne. Den er et fint afsæt til at tænke nøglepunkterne igennem, så præsentationen i sig selv bliver en spejling på, hvordan sælgerne skal tænke: kundenytte og konkretisering af udbyttet.

Checkliste produktintroduktion/-oplæring (der strukturelt faktisk også kan fungere som model for kampagner) kan sikre et entydigt alignment mellem salg og produkt. Så den kvalitative og kulturelle vinkel er, at den pædagogiske linje sikres.

1. Koncept/produkt briefing
   En kort orientering om produktet, så sælgerne/kollegerne har en god fornemmelse af hvilke problemstillinger det er hensigten at løse for kunderne. Hvilke problematikker er det vi vil løse? Hvilken nytteværdi kan det skabe for kunderne.
   Kort introduktion til målgruppernes udfordringer med en præcisering af, hvor i kundens værdikæde det er, at virksomheden kan skabe værdi, samt hvilke KSF’er (kritiske succes faktorer) der typisk påvirkes i de respektive forretningsområder hos kunden. Hvilken nytteværdi tilfører løsningen – produktet kunden. Hvilke principielle accepter er det sælgerne ”skal gå efter”? Hvor i kundens organisation er den skitserede problemstilling på agendaen? Hvor vigtigt er en løsning for kunden? Hvordan kommunikeres løsningen tilstrækkelig gain-orienteret således, at problemstillingen kommer på ledelsens dagsorden?

2. Målgruppen
   Hvilke kunder/typer/brancher sigter vi mod. Hvordan vil vi prioritere indsatser og øvrige ressourcer? Hvordan ser det typiske beslutningsbillede ud – og hvordan vurderer vi beslutningsprocessen? Hvordan – og hvor forskelligt vurderer influenter og beslutningstagere den mulige værdiskabelse? Hvordan vil de involverede (i hele købscenteret) typisk vurdere nytteværdien, kvalitativt/kvantitativt?

3. Kundernes forskellige udfordringer
   Hvilke forretningsmæssige udfordringer har de typiske kunder/brancher. Hvor indgår eller påvirker konceptet (produktet) i kundens værdikæde? Hvilke specifikke og generelle problem-stillinger løser virksomhedens koncept (produkt). Hvilken værdi tilfører løsningen i forhold til kundens KSF’er. Hvor skal dialogen om løsningen optimalt adresseres i kundens organisation?

4. Gennemgang af produkt og koncept (tilpasset tilhørernes funktion)
   Først på dette stade af præsentationen indledes gennemgangen af produktet med en direkte kobling til de forskellige beslutningstagere og influenters bedømmelsespunkter og ekspertise. Investeringsstørrelse, mulige kunde-besparelser etc. Hvilke USP’er er der? Udarbejdelse af en Argumentanalyse eller måske endnu bedre gennemgang af principperne af The Value Calulator vil være et godt pædagogisk salgsredskab i denne fase.
   For de teknisk orienterede medarbejdere (hvis de er en del af tilhørerskaren) skal den markeds-orienterede del tilpasses/afstemmes med den tekniske dybde der er påkrævet for at kunne løse problemerne.

5. Hvordan ser konkurrentsituationen ud
   Hvem er virksomhedens konkurrenter, hvad kan de, og på hvilket niveau ligger priser, salgsformen og deres usp’er, kapaciteten, hvad siger deres kunder om dem mv.?

6. Mål og tidsplan
   Hvilke mål og resultater er defineret? Generelt og på individniveau. Hvilke periodemål er der for indsatser og resultater? Tænk ”R-I-K” (Nå-Gøre-Kunne) modellen ind i planen. Hvilke principper er der planlagt i forbindelse med opfølgning på både positive og negative accepter?

7. Hvilke ressourcer vil blive initieret?
   Konceptbeskrivelse, brochure, hjemmeside, sambesøg, samsalg, procesbeskrivelser, tema-møder, markedsføring, serviceniveau etc. Hvordan støtter marketing op om salgsindsatserne? Hvor i salgsprocessen skal deres aktiviteter indpasses? Hvilken business knowledge bliver der at arbejde med for sælgerne?

8. Salgsform/salgsproces/salgsmetodik
   Hvordan ser den optimale salgsproces ud? Hvilke oplæg/agenda skal udarbejdes til kundemøderne. Hvilken opfølgning og fremdrift (next step) er planlagt? Præcisering af kompetencer (salg/specialist/ back up m.fl.). Hvilken træning i forhold til Fokuskompetence og/eller Basiskompetence skal tilrettelægges. For sælgere: Udarbejdelse af Indvendings-bank, Argumentanalyse, The Value Calulator etc. For teknisk personale: Checklister i forhold til Før-Under-Efter faserne.
   Beskrivelse af forventningerne til FØR fasen. Hvilken indsigt/forståelse skal den kundeansvarlige besidde? Hvordan briefes eventuelle kolleger til deres roller og opgaver på mødet med kunden? Hvilken evaluering er hensigtsmæssig efter mødets gennemførelse?
   For salgsledelsen drejer det sig bl.a. om at fastlægge de succeskriterier & målepunkter der sikrer information om adfærd og kvalitet i salget, når salget – og salgsprocesserne skal evalueres.

9. Milestones og opfølgning
   Fastlæggelse af succes- og fiaskokriterier. En vurdering og fastlæggelse af hvilke ressourcer der skal allokeres i opfølgningen for at sikre at kompetencer og resultater bliver som forventet. Fastlæg hvor hurtigt – og hvordan sælgerne skal følge op hos kunderne.

10. Brug og udvikling af redskaber
    Hvilke redskaber kan medvirke til at fremme salgsprocessen? Beslutning om evt. tilpasning af salgs-, styrings-, og serviceredskaber, som fx: Pipeline, analyse- og forberedelsesskemaer, præsentationer, Værdikæde med prioritering af KSF’erne, Argumentanalyser, Indvendingsbank, hjemmesiden samt fastlæggelse af rapporteringsstruktur.

For yderligere spørgsmål og information, kontakt os på info@thevaluefootprint.com, hvis du har spørgsmål.
Vi vil glæde os til at høre fra dig.