De fleste salgsorganisationer er bl.a. karakteriseret ved en god portion selvforståelse og høje ambitioner i forhold til det virksomheden kan levere til kunderne. Det bliver fx udtrykt gennem antagelsen – tesen om en høj værdiskabelse, som et samarbejde vil medføre – samt hvor omfattende en indsigt og forståelse salgsteamet og den account-ansvarlige opnår gennem dialogen med kundens organisation.

Det lyder jo smukt og professionelt. Proaktive sælgere, der tænker strategisk, er velforberedte, og som evner at fokusere på og inddrage virksomhedens relevante funktioner (betegnet som; servitization) i bestræbelserne på at skabe værdi for kunderne frem for at tænke for entydigt i produktspecifikationer mv.

Er det fantasi eller virkelighed? Jae, det er ikke en illusion i alle salgsorganisationer, heldigvis. Desværre er det ikke situationen alle vegne. Ønsket og bestræbelserne er der hos langt de fleste, men ikke altid lykkes den intention optimalt. Det kan der være mange gode grunde til; for kortsigtede mål, budgetrutiner og en kultur der er præget af en indefra og ud orienteret tankegang, et stærk Product Management der tænker produkt, begrænset træning i nye kompetencer samt fastholdelse af traditionelle paradigmer.

Mange salgsledere vil sikkert tænke; påstande. Vi gør det da udmærket i vores salgsafdeling.

Tilbuddet; har det noget med værdiskabelsen hos kunden at gøre?

Uagtet din egen reaktion – og refleksion, så udfordre dig selv. Tag fat i et karakteristisk tilbud til en af jeres vigtige kunder – eller kundeemner. Gransk det nøje. En kritisk gennemgang af virksomhedens tilbud er den mest enkle og sikreste metode til at kunne afkode sælgernes- og organisationens salgskultur og kompetencer.  

Er det billede (… af tilbuddet) du ser, virkelig en spejling af hvordan ledelsen forventer, at salgsorganisationen skal arbejde? Er det kvalitative indtryk et billede på den performance/samarbejdsform, som virksomheden ønsker, at kunderne skal opfatte organisationens evne til at løse deres udfordringer?

Er struktur og indhold i en forfatning, så det differentier virksomheden fra konkurrenterne? Bl.a. gennem en konkret beskrivelse af hvilken added value/værdiskabelse, som I er på vej til at hjælpe kunden med? Er det et udtryk for professionalisme og excellence i salget? Spejlingen er det afgørende bevis – en lakmusprøve om graden af forståelse for kundernes forretning og de konkrete udfordringer, som de arbejder med.

Tag afsæt i mulighederne for at skabe værdi

Baggrunden for de fleste tilbud tager sit afsæt i at forme en løsning på en forretningsmæssig problemstilling eller bedre udtrykt: med et ønske om at opnå et udbytte – først og fremmest for kunden. Med den ambition er rationalet på plads. Derfor kunne det være interessent at vurdere, om kvalitet og effektivitet i tilbuddene kan løftes. Ressourceforbruget på udformning af tilbud er for de fleste organisationer højt, så det er definitivt et interessant fokusområde i bestræbelserne på at optimere resultatskabelsen. Det er åbenlyst, at hverken en produktopremsning eller en virksomhedsbeskrivelse kan skildre løsningen på kundens ønsker om fx bedre effekt, afkortning af kritiske terminer – uanset omfang eller komplexitet.

Det afgørende for succes og resultatskabelse bliver i hvilken grad at salgsorganisationen forstår de præmisser og forudsætninger for hvordan et kundeorienteret og sælgende tilbud opbygges og struktureres. Både form og indhold har betydning. En dyb, dyb forståelse af kundens forretningsbetingelser – og efterfølgende en kobling til den realisable gain er afgørende. Den gain forståelse er den helt grundlæggende kompetence der skal være på plads. Den forståelse får en afsmitning i forhold til metode og dybde på:

  • Salgsprocessen/arbejdsformen (indhold og grad af struktur).
  • Kontaktniveau & bearbejdning af Købscenteret (på hvilket niveau giver det mening af drøfte værdiskabelse/konkurrencekraft med kunden).
  • Salgsteamet – sammensætningen af Salgscenteret (med nødvendige kompetencer) for at kunne matche kundens Købscenter.
  • Tilpasning/udvikling af KPI’erne (hvad skal ledelsen vide/forstå) for at kunne afkode kvaliteten af tilbuddene.

Salgsprocessen

Arbejds-/salgsprocessen i forbindelse med tilbudsarbejdet kan eksempelvis inddeles i følgende faser:

Omfang og intensitet af hele salgsprocessen op til tilbudsaflevering vil naturligvis være af forskellig karakter afhængig af branche, komplexitet i produktet og problemstillingen, der skal løses. 

Salgsprocessen skal ses som en systematisk arbejdsmetode, der kan fastholde et strategisk fokus, der indeholder elementer der kan løfte og forstærke selve kerneproduktet. Gennem et sådan strategisk fokus styrkes forudsætningerne for at differentiere sig positivt i forhold til konkurrenterne, samtidig med at forståelsen for kundens udfordringer forstærkes. Det målrettede og strukturerede salgsarbejde i de enkelte faser øger mulighederne for at identificeres udviklingsområderne så hit-raten i de enkelte faser kan optimeres.

Principper og praktik

Første principielle overvejelse er om virksomhedens tilbud skal udformes som et juridisk dokument (baseret på aftaleloven), hvor kunden efterfølgende kvitterer med ”Ja tak” eller ”Nej tak”. Alternativt at udformningen tager sit afsæt i en forventning om en videre drøftelse om løsning og økonomi, så tilbuddet fungerer som et debatoplæg.

Næste overvejelse er fastlæggelse af balancen mellem standard- (og dermed effektivitet) og de individuelt udformede tilbud (som øger forudsætningen for en højere hit-rate). Det er et vigtigt fokusområde at ledelsen har for øje. Begge versioner kan naturligvis forekomme; standardversioner til de mindre tilbud og individuelt udformede til fx key accounts og større summer.

”Es ist nicht gesagt, dass es besser wird, wenn es anders wird.
Wenn es aber besser werden soll, muss es anders werden!”

En hit-rate for tilbud/ordre på fx 25 % (… ikke så ualmindeligt) betyder, at salgsorganisationen mister en række oplagte ordrer, tabt omsætning, DB – og naturligvis spildte ressourcer. En hit-rate på det niveau skal give stof til eftertanke, men det kan en høj hit-rate også. Præsenteres der for få tilbud for kunderne? Det altid tilbagevendende spørgsmålet er; hvad kan gøres endnu bedre – og dermed også anderledes?

Renlivet produktbeskrivelse?

Ikke desto mindre er det (desværre) almindeligt, at de tilbud der udarbejdes, er stærkt produktfokuseret og –produktbeskrivende og fremstår derfor mere indefra og ud- end kunde- og udbytteorienteret.

En endeløs produktbeskrivelse eller selvros med produktet eller ydelsen i centrum, viser både empirisk forskning og al praktisk erfaring, at det ikke er vejen frem. Kunderne tænker i afklaring af et problem, og ikke i features eller tekniske trivialiteter. Kunderne efterspørger noget helt andet. De søger en løsning på en opgave, et forretningsmæssigt udbytte og ikke teknikken bag de tilbudte produkter og ydelser (… hvis de gør det, er det et forkert kontaktniveau).

Værdiskabelsen, ekspertisen og knowhow skal være tydelige, konkret og kundespecifik. Jo mere konkret den er formuleret jo mere direkte kan den account-ansvarlige være i sin after-sales opfølgning; ”I hvilken grad er den forecastede gevinst realiseret”?

De fleste tilbud slår på opfyldelse af de tekniske krav. Konsekvensen af det er tilbud, som i stor udstrækning er en oplistning af antal enheder samt de elementer og features der i øvrigt indgår i den samlede ”pakke”. De løser antagelig de erkendte behov og er primært rettet mod dem der forstår sproget og ”ejer” det aktuelle problem, men bliver næppe forstået helt af beslutningstagere højere i organisationen. I den fremgangsmetode er der mindst to problemstillinger:

  • Beslutningen involverer hyppigt et hierarkisk niveau højere (minimum), end det tilbuddet er stilet til:
    • De beslutningstagere vil naturligvis have en anden forståelse og sikkert også andre prioriteter/fokusområder (tænk på dem når tilbuddet udformes).
  • Den udformning af tilbuddet er baseret på et ”indefra og ud” tankesæt, modsat kundens verden er baseret på et ”udefra og ind” perspektiv.
  • Prisen kommer i de situationer til at vægte alt for meget.

Den struktur og metodik i tilbuddene rammer med andre ord ikke plet i forhold til kundernes perceptionsevne.

Fokus på vækst/udvikling i kundens værdikæde

Tilbuddet og løsningsforslaget skal forbedre kunden forretning. Løsningen skal gennem reelle besparelser eller nye/ alternative løsninger understøtte vækst- eller effektiviseringsmulighederne. Helt centralt er opgaven at kunne sandsynliggøre, at sælger har begrebet opgaven, forretningsområdet og kundens reelle – og latente ønsker om et konkret udbytte. Tager tilbuddet ikke afsæt i den forståelse, vil han/hun opfatte produktet eller ydelsen som ren standard, og ikke som en specifik løsning på deres ønsker om forbedringer og udvikling. Evnen til at synliggøre hvor og hvordan kundens værdikæde optimeres, er en afgørende nøglekompetence.

Værdiskabelsen skal være i fokus. Det er ikke tilstrækkeligt at tilbyde en god løsning. Tilbuddet skal formuleres i et sprog kunden forstår og kommunikere løsningens værdiskabelse til de beslutningstagere, som indgår i beslutningen om valg af løsning og leverandør. De er mere interesserede i løsningens værdiskabelse end de detaljer, der måtte ligge bag. Beskriv hvordan løsningen bliver omsat til en bedre målopfyldelse hos kunden. Evnen til den konkretisering af værdiskabelsen kan differentiere tilbuddet fra konkurrenterne og samtidig øge hit-raten.

Tilbuddet skal fremhæve der hvor virksomhed og løsning kan gøre en forskel. Ser og forstår kunderne ikke værdien – vælger de ud fra prisen – og de vælger – i de situationer sandsynligvis den laveste pris.

Virksomhederne søger en værditilvækst, der kan gøre en forskel. Det kan være økonomisk gevinst, tekniske muligheder, funktionel værdi, større markedsandel, æstetik, designmæssig værdi, en hurtigere time to market, eller bedre opgavehåndtering og ressourcebesparelser. Alle eksempler på forretningsområder der kan konkretiseres og transformeres til en styrket konkurrencekraft for kunden.

Gør det nemt for kunden at træffe beslutningen

Gør det nemt for kunden at evaluere tilbud og løsningsforslag. Det skal du gøre ved at præsentere et tilbud, der er veldisponeret, overskueligt og letlæseligt med en logisk struktur. I de mest kritiske tilbud er det eneste kunderelaterede; kundens navn og adresse – og så måske også nogle henvisninger til gennemførte møder. Resten er renlivet produktbeskrivelse, ”… 10 stk. af den ene slags og 20 af en anden slags, og så en samlet pris”. Ikke så kundeorienteret, vel? Ser kunderne ikke værdien – vælger de ud fra pris! Den laveste pris.

Principper i form og indhold

De principper det kan være hensigtsmæssigt at forfølge i struktureringen af virksomhedens tilbud er først og fremmest:

  1. At det tager afsæt i kundens forretningsmæssige situation, udfordringer og ønsker (både de erkendte og de latente). Det lyder simplere end det er.
  2. Det skal omfatte en value proposition, som synliggør, at værdiskabelsen i den tilbudte løsning er så markant, at løsningen vil blive betragtet som en sund investering, også selv om investeringen skulle være højere end prisniveauet hos konkurrenterne.
  3. Det skal være tydeligt når kunden læser tilbuddet at; ”ja, det er netop det/de problemstillinger vi arbejder med – og det ligner en fremtidssikret løsning”.
  4. Det skal indeholde dokumentation for, at leverings- og implementeringsevnen er stærkt i fokus.

En value proposition opsummerer, hvorfor en kunde skal købe produktet eller gøre brug af den beskrevne service. Faciliteringen af mødet, hvor tilbuddet præsenteres, skal udformes efter princippet ”Short and Sweet”, struktureret i to elementer:

  1. Et brev/tilbud med hovedtrækkene i det, der skal opnås, og det, der skal leveres incl. investering (løsningen) beskrevet i hovedtræk.
    1. Specielt denne del af tilbuddet skal kommunikativt være udformet, så det kan forstås af ikke fagfolk (fx beslutningstagere) – både hvad angår principper i løsning og investering i forhold til added value.
  2. En detailbeskrivelse/uddybning af løsningen, priser, økonomi, implementering (hvis det er aktuelt) mv.
    1. Dette fakta-orienterede element i tilbuddet vil for mange virksomheder sandsynligvis ligne de oprindelige tilbud med angivelse af mænge og enhedsprise.

Detailstrukturen i det første element af tilbuddet kunne eksempelvis struktureres med følgende punkter, så det helt grundlæggende kommer til at matche med vægten på udbyttet – gain fokusering (hvilken løsning er der på hvilke udfordringer) eksempelvis elementer af denne struktur:

  • Aktuel situation/indledning – eller afsæt for tilbuddet:
    • Hvad hos kunden har motiveret til at drøfte tilbuddet?
  • Kundens udfordringer (hvor er kunden nu, og hvor vil kunden hen) – opgaven der skal løses:
    • Skitsér kort kundens aktuelle situation de områder, der relaterer sig til vores løsning.
    • Skitsér kundens strategier og mål (intentioner) på de områder, der relaterer sig til vores løsning.
  • Skitsér de udfordringer, som kunden har erkendt eller har latent og som vi kan løse:
    • Det vil sige: hvad er intentionen, løsningens formål set fra kundens synsvinkel.
    • Hvilke områder i virksomheden kan/skal styrkes.
  • Beskriv løsningsforslaget i hovedtræk, herunder kundens udbytte (kundens gain):
    • Beskriv løsningsforslagets enkelte dele mere uddybende, herunder kundens udbytte (detaljerne fungerer sikkert bedst i et separat dokument/bilag).
    • Beskriv fremtidige muligheder/perspektiver ved løsningen.
  • Kundens investeringer – sammenholdt med den definerede værdiskabelse:
    • Opstil kundens investering til løsningen set i sammenhæng med udbyttet (kundens ”cost-benefit”).
  • Implementering/samarbejdsform:
    • Beskriv forslag til organisering af samarbejdet.
    • Opstil kritiske succesfaktorer (KSF) for løsningen – og ledelsens opfølgning.
    • Skitsér tidsplan for implementering.
    • Opstil principper for opfølgning.
    • Præciser behovet for træning og uddannelse af medarbejdere og chefer.
  • Konklusion:
    • Konkludér kort på den foreslåede løsning (tilbuddet) samt kundens udbytte af løsningen.

Udover de ovennævnte punkter i agendaen – kan den fx suppleres med forventninger (krav) til ledelsen og samarbejdsformen i øvrigt. Er der en relevant rolle og en strategisk vinkel på leverancen vil det være optimalt med angivelse af involvering fra kundens management og ikke mindst et bud på hvilke kvalitative KPI’er (key performance indicators) der kan fastholde fokus på værdiskabelsen. Yderligere vil det styrke troværdigheden og professionalismen hvis der i tidsplanen er inkoorporeret hvilke KSF’er som begge organisationer skal være bevidste om for, at sikre den optimale effekt af investeringen.

Pipeline Management – styringsredskabet

Tilbuddet er ikke nødvendigvis slutningen på salgsprocessen (opfølgning, mersalg, service mv.), men tilbuddet er definitivt en afgørende milepæl i salgsprocessen. Derfor skal der formes et redskab, der sikrer oversigt og skaber optimale muligheder for opfølgning på alle tilbuddene. Derigennem leveres de bedste forudsætninger for at udnytte alle de ressourcer, der allerede er investeret i kundebearbejdningen.

Er det styringsredskab udformet hensigtsmæssigt kan det blive et uvurderligt redskab for hele organisationen. En Pipeline vil kunne give viden og informationer til alle interessenter i organisationen. Taktisk-, strategisk ledelse, sælgere, CFO, logistik, produktion mfl. Er der troværdige forecast fra de operative medarbejdere så kan der opnås en anselig effektivitet i hele organisationen.

Hvis det lykkes at skabe harmoni mellem Pipelineredskabet, informationerne, ledelsens- og organisationens evne til at agere på de registrerede kunde- og salgsdata, så udvikles der en stærk kundeorienteret kultur. I tillæg til det vil det være muligt at kunne uddrage viden til bestyrelse og direktion, så de kan opbygge en tilstrækkelig indsigt i hvordan virksomheden resultater ”produceres”. Spørgsmålet er om der er den interesse og forståelse for, hvor der kan optimeres og udvikles for at kunne løfte resultatet, og derigennem udvikle den kernekompetence det skal være: at kunne skabe en synlig organisk vækst.

Afrunding og refleksion

Kundeorienteringen starter indefra. Lysten og glæden ved at servicere kunderne skal være en del af det grundlæggende DNA i virksomheden. I Salget – og i den øvrige del af organisationen. 

Grundlaget for at skrive et sælgende tilbud sikrer salgsledelsen ved at følge de helt grundlæggende principper:

  • Skyd ikke på alt – og alle.
  • Udarbejd en policy for hvilke beløbsgrænse der er mellem tilbud der må/skal sendes og de tilbud der skal præsenteres på et møde med kunden.
  • Tilpas salgsproces og tilbudsstrukturen til kundens beslutningsform (enkeltpersoner, procurement, hele købscenteret eller andre konstellationer).
  • Fasthold et kunde- og udbytte orienteret tilgang til udformning af tilbuddet – tænk specielt gain ind i strukturen.
  • Sikre dig at værdiskabelsen i kundens værdikæde er tydelig – og troværdig i tilbuddet – og indgår i den efterfølgende opfølgning efter levering.
  • Analyser indsatsdata og hit-rates – og fastlæg kompetenceudviklingen i forhold til den identificerede kvantitet og kvalitet.

Held & lykke med at styrke den organiske vækst.

For yderligere uddybning og spørgsmål er du meget velkommen til at kontakte os på info@thevaluefootprint.com