Den hierarkiske integration i kundernes organisation er en afgørende forudsætning for mange sælgeres succes. Dialogen med kundens management har en betydning på flere områder, dels giver det kontakt til beslutningstagerne og dels medfører kontakten som det vigtigste muligheden for ar sikre et strategisk perspektiv i dialogen.

Udfordringen for sælgeren er i mange tilfælde at få etableret adgangen til et højt hierarkisk niveau og få påbegyndt en dialog. Den åbenlyse hensigt er at søge en accept på de tænkelige gevinster som kunden kan opnå– vurderet ud fra det definerede strategiske perspektiv. Men den kontakt kan møde modstand, dels har ledelsen naturligt nok en forestilling om hvad de skal involvere sig i – og det er ikke helt utænkeligt at de kan sidde med en opfattelse af at det har de ”folk” til.

Samtidig vil de sidde med overvejelsen om problemstillingen er betydningsfuld nok til at de nødvendigvis skal involvere sig i den konkrete løsning. Yderligere kan der være en indbygget barriere hos mange sælgere i hvad (… og hvordan) de skal sikre en meningsfuld dialog med topledelsen, der jo traditionelt set ikke har (… eller skal have) forstand på ”bits and bytes”, det er jo definitivt ikke deres opgave. Det er netop i disse situationer at sælgerens strategiske- og forretningsmæssige evner skal stå sin prøve.

Et fælles forum

Etablering af et fælles forum kunne være vejen frem mod et ”Forretningsudviklingsmøde”, hvor den account-ansvarlige med nødvendig ”backing group” udfordrer kundens ledelse på områder som giver mening i forhold til samarbejdet om – og ambitionen om en øget værdiskabelse.

Mindst to principielle forhold skal der tages hånd om i forbindelse med den tilgang til kunde-bearbejdningen:

  1. Hvordan optimeres den taktiske vej ind til beslutningstagerne?
  2. Hvilke kompetencer og strukturer skal organisationen kunne håndtere for at kunne praktisere ønsket om en meningsfuld dialog?

Lykkes den approach for samarbejdsmodel – eller partnerskab kan den konceptuelle arbejdsform blive fundamentet til at sikre en sjælden grad af integration mellem de to virksomheder. Kvitterer kundens ledelse med en accept på samarbejdsformen, er det afgørende at fastholde dialogen og løbende synliggøre den added value som opnås i samarbejdet.

De taktiske tiltag

De tiltag der kan medvirke til at etablere kontakten på et C-level niveau kunne være muligheden for at deltage i et eller flere fora, hvor ledelsen oplever muligheden for at få tilført ny og udfordrende viden. Den knowhow skal omfatte områder, som vil stimulere og styrke den viden, de paradigmer og kompetencer der løfter perspektiver og den faglighed der allerede eksisterer i virksomheden.

Fokus skal være på områder der kan knyttes til kundens strategiske overvejelser – samtidig med at temaerne holdes indenfor salgscenterets kompetenceområder. Den viden skal naturligvis være af en karat som gør den interessant og relevant i forhold til de potentielle deltageres perspektiver og ansvarsområder – eller det kunne dreje sig om strategiske spørgsmål i forbindelse med in- eller outsourcing af nøgleopgaver, fælles produktudviklingsopgaver eller tilsvarende udfordringer.

Det vil være naturligt at gennemføre Forretningsudviklingsmødet en – måske to gange om året mellem de to virksomheder. Intentionen er først og fremmest at identificere områder hvor leverandørens kompetencer og ressourcer kan understøtte og videreudvikle kunden forretning. Det afgørende for succes med den mødetype – og samarbejdsform er at dialogen fastholdes på et forretningsmæssigt/strategisk niveau, og ikke falder i den grøft at drøfte priser eller prøver at få hevet en ordre i land. Emnerne på mødet kunne fx være:

Agenda

  • Intentionerne med samarbejdet (hvad stræber vi ideelt set efter i det fælles samarbejde).
  • Problemstillinger vi har arbejdet med i årets løb.
    • Hvad har vi løst – effekt.
    • Uafklarede problemstillinger.
  • Hvor skal vi blive bedre end vores konkurrenter?
  • Kundens strategier relateret til vores forretningsområde og kompetencer.
    • Hvad skaber konkurrencekraft for kunden.
    • Udfordringer og must win battles.
    • Konkurrentaktiviteter (relateret til kundens marked).
  • Vores (leverandørens) bud på den teknologiske udvikling og mulige konsekvenser (negative/positive) for kunden.
    • Fornyet og forstærket effektivitet, kvalitet og produktivitet (konkretiseret værdiskabelse).
    • Investeringer/besparelser.
  • Konkretisering af opgaver og projekter.
    • Ressourcemæssige konsekvenser.
  • Evaluering af samarbejdet.

Er det muligt gensidigt at forpligte hinanden til nye fælles mål, vil det i sig selv være et konkurrenceparameter som yderligere kan positionere den account-ansvarlige og virksomheden.

Business knowledge

Viden bliver et endnu vigtigere element at integrere i fremtidens produkter og salgsprocesser. Business knowledge er virksomhedens reservoir til at styrke kundernes kompetencer, så deres præferencer, forretningsmodel, medarbejderkompetencer, mv. styrker og løfter deres konkurrencekraft.

Så både internt og eksternt giver det mening at opgradere det faglige niveau. Der er en generel accept af tanken om, at viden er en central brik i udviklingen af virksomhedens konkurrencekraft. Men viden og faglige kompetencer er samtidig også udfordrende at få integreret på en håndgribelig måde i salgsprocesserne og i dialogen med kundernes købscenter.

Det er den kvalitative tyngde i salgsindsatserne, der definerer mulighederne for at tydeliggøre de footprints – den konkrete værdiskabelse i kundens værdikæde. Vi taler om to typer af værdiskabelse:

  1. Process Value Footprints: Er et udtryk for den værdiskabelse som sælger/ salgsteamet tilfører kunden gennem bearbejdningen og vil hyppigt centrere sig om business knowledge og en øget faglig indsigt – som afsæt til værdidrøftelsen i forbindelse med implementering og nyttiggørelse af den definitive løsning (Solution Value Footprint).
  2. Solution Value Footprint: Er den værdiskabelse der realiseres når løsningen bliver implementeret og nyttiggjort.

Det er to vidt forskellige værdiskabelser. Punkt nummer 2 er langt mere konkret og håndfast – og kan fx beregnes gennem strukturen i ”The Value Calculator[1]” og understreget gennem mødereferater og i det endelige tilbud til kunden.

Nummer 1 kan i nogle tilfælde blive opfattet mere imaginært, som en del af dialogen mellem sælger og kunde, gennem sikring af fremdrift og små nye positioner, indtil sælger når delmål og forhåbentligt også slutmålet. Men det drejer sig eksempelvis også om forskning, nye metoder og teknologiske landevindinger, som sælgere med en bred faglighed har en mulighed for at bringe til torvs.

Kundens opfattelse af værdiskabelse forudsætter, at sælgeren reelt tilfører kunden viden og ny indsigt på kontakterne. Han skal kunne fornemme et ”tab”, hvis han fravælger sælgeren som samarbejdspartner og leverandør.

Der skal være en plan

FUM-mødet kan ikke stå alene – og ikke etableres uden et grundigt forarbejde. Der skal være en samlet plan for bearbejdningen af hver enkelt nøglekunde. Salg er strategisk og i den hensigt indgår der en taktisk operationel plan der beskriver alle de aktiviteter som skal binde ønsket om værdiskabelsen sammen med en dyb forståelse og indsigt i de udfordringer og ”must win battles” som kunden har, aktuelt og imaginært på sin prioriteringsliste.   

De strategiske mål i kundeplanen skal dreje sig om hvordan den account-ansvarlige (… og hans/hendes team) understøtter kundens muligheder for at kunne differentiere sig på deres marked, og samtidig selv få en gevinst ud af det. Forståelse og fokus skal være baseret på:

”Kundens business er din business”

Den opgave vil for de fleste account managers være en spændende, men også udfordrende opgave. Det vil bl.a. kræve at de forstår kundens hensigter og strategier for at kunne anspore kunden i den rigtige retning, med de rigtige konceptuelle løsninger. På det område er et blik på udformningen af egne tilbud til kunden en god ”syretest”; står der noget om kundens udbytte i tilbuddet og er der konceptuelle løsninger – eller er det ”bare” en oplistning af produkter – og en pris?

Salgsstrategien der inkorporerer et højt hierarkisk kontaktniveau, nødvendiggør også en vertikal integration med en bred kontaktflade for at kunne opnå indsigt i både de kulturelle og praktiske udfordringer som de relevante funktioner kæmper med. Er der en for snæver og produktorienteret tankegang og tilgang, og en dialog med kunden på for lavt et hierarkisk niveau vil det svække forudsætningerne for at kunne trænge igennem med en mere holistisk og konceptuel løsning.

En bred kontaktflade er en forudsætning for at opnå indsigt og forståelse af hvilke problematikker og muligheder kunden ”facer” på sit marked. Opgaven og udfordringen med at støtte kunden i at nå sine mål (at blive unik for at opnå en stærkere position) vil givet kunne stimulere de fleste account-ansvarlige. Behovet for at identificere sig med noget betydningsfuldt er en god drivkraft. 

Taktiske virkemidler

Mange kundeplaner kunne godt tåle at blive efterprøvet og blive fagligt løftet, eksempelvis kan det forekomme at:

  • Der er møder/aktiviteter med kunden, men de indgår ikke i en bevidst og fremadrettet plan.
  • Der er møder med interessante kontaktpersoner, men de har ikke den optimale hierarkiske placering og beslutningskompetence.
  • Der er afdækket behov, men de er mere af forbrugsmæssig karakter og har derfor begrænset anvendelse til at kunne opnå accept på mere konceptuelle og strategiske tanker og muligheder.
  • Egne kapabiliteter i form af både ledere og specialister bruges ikke tilstrækkeligt målrettet (… eller sælgende) i forhold til de kontakter og accepter det er nødvendigt at hente i land.
  • Der er begrænsede koblinger mellem de enkelte kontakter og møder i forhold til den videre salgsproces og forståelsen af værdikæden.
  • Egen værdikæde synliggøres ikke for kunden, fokus er for snævert omkring ”produktet”.
  • Tankegangen og dermed også planlægningen er ”trin orienteret” i stedet for ”strategi orienteret”, dvs. definering af perspektivet/de langsigte de mål før de enkelte aktiviteter/ møder.

Det der bl.a. er vigtigt i forbindelse med salgsprocessen, er at se og forstå at det i sidste ende er den samlede bearbejdning med de akkumulerede touchpoints der står tilbage som produktet – løsningen. Definitionen er:

  • En salgsproces er en systematisk flertrinet kundeorienteret tilgang, der gennem værdiudviklende aktiviteter gør det muligt for kunden at træffe det rigtige valg. 
    • Dette indebærer, at salgsprocessen tager sit afsæt i kundens situation og købsadfærd.

Generisk kan den tage sig således ud, men i den virkelige praktiske salgsverden viser det sig hyppigt at den er ”lidt” mere kompleks, måske med tilbageløb og asynkrone udfordringer. 

Det er som nævnt tyngden, indholdet og den oplevede aktualitet der afgør om kundens ledelse syntes at aktiviteterne og fremdriften er betydningsfuldt nok til at de vil lade sig involvere, så der er god grund til at arbejde intensivt med at udvikle og forbedre sine salgsfaglighed.

God fornøjelse med den udfordring. Har du et spørgsmål er du velkommen til at kontakte os på info@thevaluefootprint.com  

[1] Sælgerredskab til at identificere værdiskabelsen